4 formas de recibir retroalimentación honesta y crítica

Aunque sabemos que una mayor autoconciencia en el líder lleva a un mejor desempeño del equipo, las investigaciones muestran que, desafortunadamente, la mayoría de las personas no son muy conscientes de sí mismas. Si usted quiere entender cómo las personas genuinamente lo perciben, pruebe estas cuatro cosas.

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Aunque sabemos que una mayor autoconciencia en el líder lleva a un mejor desempeño del equipo, las investigaciones muestran que, desafortunadamente, la mayoría de las personas no son muy conscientes de sí mismas.

Si usted quiere entender cómo las personas genuinamente lo perciben, pruebe estas cuatro cosas:

  1. Pídales a sus compañeros de trabajo que le den réplica. La forma más básica de entender lo que las personas piensan de usted es preguntarles. Si no está alentando el disenso, es poco probable que escuche la verdad acerca de cómo es trabajar para usted. Después de reuniones donde se discutan temas o decisiones particularmente difíciles, una líder con la que trabajo les pregunta a algunos miembros de su equipo, “¿cómo sientes que salió, y qué pude haber hecho en forma distinta?” Su equipo ha llegado a darse cuenta que ella genuinamente quiere réplica y la acepta gentilmente.
  1. Lea las pistas no verbales. Aunque las personas pudieran reprimir su retroalimentación verbal, sus caras y cuerpos suelen contar una historia diferente. Cuando las personas le bajan la mirada, o evitan contacto visual con usted, cuando un colega que normalmente interactúa repentinamente se vuelve silencioso, o cuando un colega equilibrado se pone a la defensiva, ponga atención. Cuando el humor o el semblante cambiaban rápidamente, un líder con quien trabajé diría algo así: “Dime cómo debo interpretar tu silencio,” o “Repentinamente pareces no querer verme a los ojos. Me preocupa que algo que dije no cayó bien. ¿Puedes ayudarme a saber si es cierto?” Estas observaciones prudentes invitaron a los otros a compartir y, por lo tanto, ayudaron al líder a ajustarse, profundizando la confianza entre ellos.
  1. Monitoree cómo narra la historia. Estamos naturalmente inclinados a interpretar cómo van las cosas en formas demasiado positivas. Póngale atención a su narración interna de lo que está sucediendo a su alrededor. Si esa voz trata de convencerlo de que las cosas están bien, de un paso atrás y reevalúe. Oblíguese a considerar explicaciones alternativas. Debe buscar una perspectiva equilibrada e informada, no una que proteja o dañe su ego.
  1. Conozca sus detonantes y aliente a otros a señalarlos. Algunos líderes reaccionan a la defensiva cuando se les confronta con sus errores. Otros se vuelven sarcásticos o pasivo/agresivos cuando no obtienen lo que quieren. Los lideres que son conscientes de sí mismos conocen qué los detona y dejan que otros lo señalen.

Un líder con quien trabajé se volvía insoportablemente ampuloso cuando tenia ansiedad. Le pidió a su equipo que levantara las manos cuando sintieran que se había extendido demasiado. Las primeras veces que lo hicieron le costó dejar de hablar, pero eventualmente aprendió a ser breve al escribir declaraciones concisas que podría usar conforme las necesitara.

Los grandes líderes también se disculpan cuando se han comportado mal, limpiando cualquier desorden emocional que hayan provocado.

“Póngale atención a su narración interna de lo que está sucediendo a su alrededor”.

“Algunos líderes reaccionan a la defensiva cuando se les confronta con sus errores”.

“Los líderes que son conscientes de sí mismos conocen qué los detona y dejan que otros lo señalen”.

Si usted quiere entender cómo las personas genuinamente lo perciben, pruebe estas cuatro cosas:

  1. Pídales a sus compañeros de trabajo que le den réplica. La forma más básica de entender lo que las personas piensan de usted es preguntarles.
  2. Lea las pistas no verbales. Aunque las personas pudieran reprimir su retroalimentación verbal, sus caras y cuerpos suelen contar una historia diferente.
  3. Monitoree cómo narra la historia. Estamos naturalmente inclinados a interpretar cómo van las cosas en formas demasiado positivas. Póngale atención a su narración interna de lo que está sucediendo a su alrededor.
  4. Conozca sus detonantes y aliente a otros a señalarlos. Los líderes que son conscientes de sí mismos conocen qué los detona y dejan que otros lo señalen.

Los grandes líderes también se disculpan cuando se han comportado mal, limpiando cualquier desorden emocional que hayan provocado.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Self-Awareness Can Help Leaders More Than an MBA Can

Self-awareness is not part of the standard curriculum in most management education programs. The majority of MBA degrees focus on strategy and spreadsheets instead.

Still, many large-scale studies have found that leadership based solely on MBA-trained logic is not always enough for delivering long-term financial and cultural results. To be clear, we’re not saying MBAs are not useful in leading an organization. But if the linear MBA-trained logic becomes the sole focus the leadership approach is out of balance.

Bill George, a professor of leadership at Harvard Business School, says that self-awareness is the starting point of leadership. Self-awareness is the skill of being aware of our thoughts, emotions and values from moment to moment. Through self-awareness, we can lead ourselves with authenticity and integrity — and in turn better lead others and our organizations. This was confirmed by a survey of more than 1,000 business leaders we conducted, which showed how people at the highest levels tended to have better self-awareness.

Fortunately for all of us, self-awareness can be enhanced. Simple steps can be taken to complement one’s traditional leadership skills with it:

— ADOPT A DAILY MINDFULNESS PRACTICE: Research has found that a short daily mindfulness practice leads to changes in the structure and function of the brain that enhance self-awareness. Mindfulness training enables you to expand your awareness of what’s happening in the landscape of your mind from moment to moment. It helps you to notice and regulate your emotions, and it helps you to better understand the behavior, reactions and emotions of the people you lead — and in turn create better relations and lead for more impact.

— TAKE REGULAR BREAKS: When we come under pressure, we default to doing what we have always done. We resort to habitual thinking and behavior. There is not much awareness in that, and little space for understanding yourself or the people you lead. Taking regular short breaks, of even just one minute, gets you out of habitual thinking and behavior. It provides you space for awareness to arise and to see things clearer. An awareness break is a break where you do nothing: Put down your phone, turn away from your computer, and simply look out the window, close your eyes or walk down the hallway and back.

— PAY REAL ATTENTION TO WHAT OTHERS SAY: When we are busy, our brain wants simplicity. When others talk to you, your brain will automatically look for what it has heard before and eliminate what is new. That way, you won’t hear others’ concerns and opinions. To avoid getting insulated in your leadership bubble, make an effort to listen with two ears wide open, and mouth shut, when you are with others.

Be open. Be curious. And question your assumptions.

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