7 estrategias para reducir los sesgos de los prejuicios en el proceso de contratación

Los sesgos subconscientes tienen un efecto crítico y problemático en nuestro juicio, estos nos hacen tomar decisiones a favor de una persona o grupo en detrimento de otros. Por lo que el proceso de contratación está sesgado y es injusto. Sin embargo, hay pasos que usted puede dar para reconocer y mitigar estos prejuicios.

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El proceso de contratación está sesgado y es injusto. El racismo inconsciente, la discriminación por edad y el sexismo juegan un gran papel para definir a quién elegimos. Sin embargo, hay pasos que usted puede dar para reconocer y mitigar estos prejuicios. Entonces ¿Dónde debería empezar? Y ¿Cómo puede ayudar a otros en su equipo a hacer lo mismo?

Los sesgos subconscientes tienen un efecto crítico y “problemático” en nuestro juicio, dice Francesca Gino, profesora en la Harvard Business School. “Estos nos hacen tomar decisiones a favor de una persona o grupo en detrimento de otros.” En el lugar de trabajo, esto “puede obstaculizar los esfuerzos de diversidad, reclutamiento, promoción y retención.” Si no se contienen, los prejuicios también pueden darle forma a la cultura y las normas de una compañía o industria, dice Iris Bohnet, directora del Women and Public Policy Program en la Harvard Kennedy School y autora de “What Works: Gender Equality by Design.” “Si no vemos maestros de preescolar varones o ingenieras, no asociamos naturalmente a las mujeres y hombres con esos trabajos, y aplicamos estándares diferentes” al contratar, ascender y evaluar el desempeño laboral, explica. “Los directivos tienen que aprender a eliminar el sesgo de sus prácticas y procedimientos.”

He aquí siete estrategias:

  1. Busque entender. Para empezar, necesitará entender qué son los prejuicios de contratación y cómo operan. Gino recomienda que los directivos ofrezcan educación y entrenamiento sobre sesgos inconscientes. “El entrenamiento de concientización es el primer paso para resolver los sesgos inconscientes, porque le permite a los empleados reconocer que todos los tenemos, y a identificar los propios,” señala. La idea es crear una “conversación organizacional” acerca de los prejuicios y ayudar a encender ideas sobre “los pasos que la organización puede tomar en conjunto para minimizarlos.”
  2. Revise sus descripciones laborales. Las bolsas de trabajo brindan la primera impresión de la cultura de una compañía. “Incluso las sutiles elecciones de palabras pueden tener un fuerte impacto en la lista de solicitantes,” dice Gino. El lenguaje masculino, incluyendo adjetivos como “competitivo” y “determinado”, suele resultar en que las mujeres “perciben que no encajarían en el ambiente laboral.” Por otra parte, palabras como “colaborador” y “cooperativo” tienden a atraer más mujeres. Programas de software que destacan palabras estereotipadas en razón de género pueden ayudar a contrarrestar este efecto, dice Bohnet. “Entonces usted puede ya sea remover las palabras y reemplazarlas con algo más neutral,” o buscar un equilibrio al usar el mismo número de verbos y descripciones de género.
  3. Haga una revisión del currículum a ciegas. “El hecho es que Latisha y Jamal no reciben el mismo número de llamadas que Emily y Greg,” dice Bohnet. Usted necesita observar lo que cada persona trae a la mesa. Los programas de software que ocultan la identidad de los candidatos son útiles, dice Gino. Un proceso ciego y sistemático para revisar las solicitudes “ayudará a mejorar sus probabilidades de incluir a los candidatos más relevantes para su lista de entrevistas, incluyendo el descubrir algunas gemas ocultas,” añade.
  4. Haga un examen de muestra de trabajo. “Los exámenes a base de una muestra de trabajo, que replican la clase de tareas que el candidato estará realizando en el empleo” son los mejores “indicadores del futuro desempeño laboral,” de acuerdo con Bohnet. Evaluar muestras de trabajo de múltiples solicitantes también ayuda a “calibrar su juicio, para ver cómo el candidato A se compara con el candidato B.” Algo importante es que “un examen de habilidad obliga a los empleados a analizar la calidad del trabajo del candidato, en lugar de juzgarlos inconscientemente con base en la apariencia, el género, la edad e incluso la personalidad,” dice Gino.
  5. Estandarice entrevistas. Las entrevistas no estructuradas — durante las cuales la experiencia y pericia de cada candidato están pensadas para desplegarse orgánicamente- “suelen ser poco confiables para predecir el éxito laboral,” dice Gino. Por el contrario, las entrevistas estructuradas, que usan la misma serie de preguntas definidas, “estandarizan el proceso de entrevista” y “minimizan el prejuicio” al permitirle a los empleadores “enfocarse en los factores que tienen un impacto directo en el desempeño.” Bohnet sugiere usar una tarjeta de entrevista en la que se califiquen las respuestas de los candidatos a cada pregunta, con base en una escala predeterminada. “Idealmente los entrevistadores no deben conocer datos específicos acerca de qué tan bien le fue a cada candidato en términos de la revisión de currículum y la muestra de trabajo,” añade. La meta es que “la entrevista se convierta en un tercer dato independiente.”
  6. Considere la simpatía (si eso es importante). Es natural gravitar hacia personas con las que conecta instantáneamente. Sin embargo, es importante estar alertas a este sesgo hacia la “química natural o los intereses en común”. Bohnet describe la simpatía como quizá “la pregunta más desafiante del proceso de contratación.” Pregúntese a usted mismo: “¿Importa el que a usted le agrade la persona a la que contrata? Y ¿qué tan importantes para usted?” Si le importa, Bohnet recomienda calificar a los candidatos de la misma forma en que calificaría sus otras habilidades durante la entrevista. “Al darle un número a la simpatía, la vuelve más controlable.”
  7. Defina metas de diversidad. Éstas “llevan el tema al centro de atención” en las organizaciones, dice Bohnet. Sin embargo, tenga cuidado cuando le mencione la idea a sus colegas. “Algunas veces son controversiales para las compañías, porque pueden debilitar a las personas que están contratadas en esas categorías o llevar a una respuesta negativa de los grupos que tradicionalmente han tenido ventajas,” señala. Los datos pueden ayudarlo a conseguir apoyo. La investigación sugiere que la diversidad resulta en “significativas ventajas empresariales,” dice Gino. Ella recomienda que “al final de cada proceso de contratación, los líderes registren qué tan bien han actuado respecto a las metas de diversidad que se plantearon alcanzar.” Eso también alienta a los involucrados a “mantener en mente la diversidad y la equidad.”

“La idea es crear una “conversación organizacional” acerca de los prejuicios y ayudar a encender ideas sobre los pasos que la organización puede tomar en conjunto para minimizarlos.”.

“Un examen de habilidad obliga a los empleados a analizar la calidad del trabajo del candidato, en lugar de juzgarlos inconscientemente con base en la apariencia, el género, la edad e incluso la personalidad”.

“ Pregúntese a usted mismo: ¿Importa el que a usted le agrade la persona a la que contrata? Y ¿qué tan importantes para usted?

Los sesgos subconscientes tienen un efecto crítico y problemático en nuestro juicio, estos nos hacen tomar decisiones a favor de una persona o grupo en detrimento de otros. Por lo que el proceso de contratación está sesgado y es injusto. Sin embargo, hay pasos que usted puede dar para reconocer y mitigar estos prejuicios. He aquí siete estrategias:

  • Busque entender. Para empezar, necesitará entender qué son los prejuicios de contratación y cómo operan.
  • Revise sus descripciones laborales. Las bolsas de trabajo brindan la primera impresión de la cultura de una compañía.
  • Haga una revisión del currículum a ciegas. Usted necesita observar lo que cada persona trae a la mesa.
  • Haga un examen de muestra de trabajo. “Los exámenes a base de una muestra de trabajo, que replican la clase de tareas que el candidato estará realizando en el empleo”
  • Estandarice entrevistas. Las entrevistas estructuradas, que usan la misma serie de preguntas definidas, “estandarizan el proceso de entrevista” y “minimizan el prejuicio” al permitirle a los empleadores “enfocarse en los factores que tienen un impacto directo en el desempeño.”
  • Considere la simpatía (si eso es importante). Es importante estar alertas a este sesgo hacia la “química natural o los intereses en común”.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Practical Ways to Reduce Bias in Your Hiring Process

The hiring process is biased and unfair. Unconscious racism, ageism and sexism play a big role in whom we choose. But there are steps you can take to recognize and mitigate these biases. So where should you start? And how can you help others on your team do the same?

Unconscious biases have a critical and “problematic” effect on our judgment, says Francesca Gino, professor at Harvard Business School. “They cause us to make decisions in favor of one person or group to the detriment of others.” In the workplace, this “can stymie diversity, recruiting, promotion and retention efforts.” Left unchecked, biases can also shape a company or industry’s culture and norms, says Iris Bohnet, director of the Women and Public Policy Program at the Harvard Kennedy School and author of “What Works: Gender Equality by Design.” “If we don’t see male kindergarten teachers or female engineers, we don’t naturally associate women and men with those jobs, and we apply different standards” when hiring, promoting and evaluating job performance, she says. “Managers have to learn to de-bias their practices and procedures.”

Here are seven strategies:

 SEEK TO UNDERSTAND. To begin, you’ll need to understand what hiring prejudices are and how they operate. Gino recommends that managers offer education and training on unconscious biases. “Awareness training is the first step to unraveling unconscious bias because it allows employees to recognize that everyone possesses them and to identify their own,” she says. The idea is to create an “organizational conversation” about biases and help spark ideas on “steps the organization as a whole can take to minimize them.”

— REWORK YOUR JOB DESCRIPTIONS. Job listings provide the first impression of a company’s culture. “Even subtle word choices can have a strong impact on the application pool,” says Gino. Masculine language, including adjectives like “competitive” and “determined,” often results in women “perceiving that they would not belong in the work environment.” On the other hand, words like “collaborative” and “cooperative” tend to draw more women. Software programs that highlight stereotypically gendered words can help counteract this effect, says Bohnet. “Then you can either remove the words and replace them with something more neutral,” or strive to strike a balance by using the same number of gendered descriptors and verbs.

— DO A BLIND RESUME REVIEW. “The fact is Latisha and Jamal do not get the same number of callbacks as Emily and Greg,” says Bohnet. You need to look at what each person brings to the table.” Software programs that mask candidates’ identity are useful, says Gino. A blind, systematic process for reviewing applications “will help you improve your chances of including the most relevant candidates in your interview pool, including uncovering some hidden gems,” she adds.

— GIVE A WORK SAMPLE TEST. “Work sample tests that mimic the kinds of tasks the candidate will be doing in the job” are the best “indicators of future job performance,” according to Bohnet. Evaluating work sample tests from multiple applicants also helps “calibrate your judgment to see how Candidate A compares to Candidate B.” Importantly, “a skill test forces employers to critique the quality of a candidate’s work versus unconsciously judging them based on appearance, gender, age and even personality,” Gino says.

— STANDARDIZE INTERVIEWS. Unstructured interviews — during which a candidate’s experience and expertise are meant to unfold organically — are “often unreliable for predicting job success,” says Gino. But structured interviews, which use the same set of defined questions, “standardize the interview process” and “minimize bias” by allowing employers to “focus on the factors that have a direct impact on performance.” Bohnet suggests using an interview score card that grades candidates’ responses to each question on a predetermined scale. “Ideally interviewers don’t know the specifics about how well each candidate did in terms of the CV review and work sample,” she adds. The goal is for the “interview to become a third independent data point.”

— CONSIDER LIKABILITY (IF THAT’S IMPORTANT). It’s natural to gravitate toward people with whom you instantly connect. But this bias toward “natural chemistry or common interests” is important to watch for. Bohnet describes likability as perhaps “the most challenging question of the hiring process.” Ask yourself: “Does it matter whether you like the person you hire? And how important is it to you?” If you do care, Bohnet recommends rating candidates as you would on their other skills during the interview. “By giving likability a score, you’re making it more controllable.”

— SET DIVERSITY GOALS. These “make the issue front and center” in organizations, Bohnet says. But be careful when you broach the idea with colleagues. “They are sometimes controversial for companies because they can undermine the people who are hired in those categories or lead to a backlash from the traditionally advantaged groups,” she says. Data can help you get buy-in. Research suggests that diversity results in “significant business advantages,” says Gino. She recommends that “at the end of every hiring process, leaders track how well they’ve done against the diversity goals they set out to achieve.” This also encourages those involved “to keep diversity and equality top of mind.”

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