Aprenda a identificar, desarrollar y retener líderes

Milan Samani nos explica lo que aprendió de tres compañías pioneras sobre cómo identificar, desarrollar y retener líderes.

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La mayoría de las compañías hacen grandes inversiones en el desarrollo de liderazgos, lanzando programas intensivos para las personas con alto potencial. Sin embargo, el enfoque tradicional no necesariamente está a la medida de la actualidad. Los negocios se mueven demasiado rápido.

Nuestra experiencia sugiere es necesario un ajuste para mantenerse competitivos. Entonces ¿Qué funciona? Las compañías más vanguardistas están optando por desarrollar a los líderes mientras están en sus puestos, buscando objetivos empresariales, en lugar de enviarlos a programas educativos.

He aquí lo que hemos aprendido de tres compañías pioneras acerca de cómo identificar, desarrollar y retener líderes.

Identifique: Déjelos innovar

Comience buscando personas que se interesen profundamente. Por ejemplo, Barclays Bank y The Walt Disney Co. buscan crear un entorno donde los empleados puedan desarrollar ofertas empresariales para tratar problemas que sean personalmente significativos.

Barclays y Disney han creado equipos empresariales internos para atender “desafíos sociales de emprendimiento interno” alrededor del mundo. A los empleados se les invita proponer ideas para nuevos productos y servicios que tengan un argumento empresarial y puedan hacer un impacto positivo en la sociedad. Cientos de empleados han aplicado en ambas compañías. En cada caso, un grupo es seleccionado para unirse a la versión de emprendimiento interno de una incubadora de empresas. Los participantes trabajan a tiempo completo en sus labores regulares, pero a lo largo de un periodo de seis meses asisten a talleres y reciben instrucción. El tiempo y el dinero son limitados, así que los participantes enlistan a sus compañeros e incluso jefes como voluntarios. Usan Internet para aprender cuáles son las mejores prácticas. A continuación, presentan su proyecto a los líderes de alto nivel, quienes deciden si la idea debería ser financiada.

“Esto es acerca de resultados empresariales, pero también acerca de ‘aprender haciendo’ y crear una nueva clase de talento, que sea ingeniosa, versátil, impulsada por un propósito y expandida más allá de su zona de confort,” dice Francois Masson, vicepresidente de recursos humanos en Disney.

Desarrolle: Déjelos improvisar

Usted no necesita nuevas competencias de liderazgo para desarrollar líderes. Se trata de darle a los empleados el espacio para improvisar.

Considere a UL2020 de Unilever. El CEO, Paul Polman, lanzó el programa en 2013 para crear líderes que prosperen en un mundo en cambio constante. En su mente, las personas con una buena comprensión de sí mismas y una alta estima por los demás, serían resistentes y abiertas al aprendizaje y el crecimiento. Esas cualidades los mantendrían a ellos, y a Unilever, en una buena posición. Más aún, Polman consideraba que la prueba de la improvisación debería involucrar el atender los mayores desafíos de Unilever, como el de duplicar el tamaño del negocio y al mismo tiempo reducir la huella medioambiental de la compañía e incrementar su impacto social.

UL2020 enlistó equipos de gerentes para asumir desafíos empresariales que no sólo tenían el potencial de generar resultados revolucionarios, sino que también les enseñarían nuevas cosas acerca de sí mismos como líderes. A los participantes se les desafió a preguntarse: “¿Cómo puedo usar a mi compañía para mejorar al mundo? ¿Cómo puedo enlistar mi propósito y el de mis compañeros de equipo, para alcanzar crecimiento y aliviar los acuciantes problemas sociales y medioambientales?”

Los equipos se lanzaron a atender problemas tan diversos como el desarrollar a millones de micro emprendedores, combatir la escasez de agua y empoderar a las dueñas de pequeños negocios. Los esfuerzos colectivos de improvisación terminaron siendo el resultado más poderoso. Por ejemplo, un equipo aplicó las lecciones de un programa de Unilever en la India para enfrentar el desafío de crear trabajos para los subempleados en el sur de Europa.

Al crear narrativas que acompañan estos proyectos, los equipos enlistaron a cientos de otros empleados de Unilever como apoyo. Los resultados han sido substanciales. Unilever ha generado millones de dólares en nuevos ingresos en menos de tres años. Esto no sólo ayudó a la compañía a atender algunos de sus mayores desafíos empresariales, sino, algo igualmente importante, los miembros del equipo se sintieron revigorizados en su trabajo.

Retenga: Déjelos dirigir

Compañías como Barclays, Disney y Unilever descubren un conocimiento contra intuitivo conforme desarrollan líderes: cuando las personas crecen mientras trabajan en proyectos de su elección, que crean nuevo valor para la compañía, se vuelven más valiosos en el mercado, pero tienen menos probabilidades de irse.

Por ejemplo, en Barclays, durante el 2015, Tom Manuel y Ben Harper, ambos en el inicio de sus 20s, apoyaron el desarrollo de una propuesta bancaria diseñada para atender las necesidades de las fuerzas armadas y sus familias. En el proceso, desarrollaron una serie de habilidades que los diferenciaron de sus colegas, y se les ofrecieron roles de más alto nivel en el equipo que llevó la propuesta al mercado. En un entorno donde dicho talento es muy demandado, se les dio la oportunidad de terminar lo que habían comenzado, y la tomaron . al brindar una plataforma para que los empleados desarrollen su potencial, Barclays desarrolló líderes desde adentro y los mantuvo.

“A los empleados se les invita proponer ideas para nuevos productos y servicios que tengan un argumento empresarial y puedan hacer un impacto positivo en la sociedad”.

“En su mente, las personas con una buena comprensión de sí mismas y una alta estima por los demás, serían resistentes y abiertas al aprendizaje y el crecimiento”.

“Cuando las personas crecen mientras trabajan en proyectos de su elección, que crean nuevo valor para la compañía, se vuelven más valiosos en el mercado, pero tienen menos probabilidades de irse”.

Nuestra experiencia sugiere es necesario un ajuste para mantenerse competitivos. Entonces ¿Qué funciona? Las compañías más vanguardistas están optando por desarrollar a los líderes mientras están en sus puestos, buscando objetivos empresariales, en lugar de enviarlos a programas educativos.

He aquí lo que hemos aprendido de tres compañías pioneras acerca de cómo identificar, desarrollar y retener líderes.

Identifique: Déjelos innovar: Comience buscando personas que se interesen profundamente. “Esto es acerca de resultados empresariales, pero también acerca de ‘aprender haciendo’ y crear una nueva clase de talento, que sea ingeniosa, versátil, impulsada por un propósito y expandida más allá de su zona de confort,”

Desarrolle: Déjelos improvisar: Usted no necesita nuevas competencias de liderazgo para desarrollar líderes. Se trata de darle a los empleados el espacio para improvisar.

Retenga: Déjelos dirigir: cuando las personas crecen mientras trabajan en proyectos de su elección, que crean nuevo valor para la compañía, se vuelven más valiosos en el mercado, pero tienen menos probabilidades de irse.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Your Leadership Development Program Needs an Overhaul

Most companies make big investments in leadership development, rolling out intensive programs for people with high potential. But the traditional approach doesn’t necessarily measure up now. Business is moving too fast.

Our experience suggests that an overhaul is necessary to stay competitive. So what works? Most forward-thinking companies are opting to develop leaders while they’re in place, pursuing business objectives, rather than sending them off to educational programs.

Here’s what we’ve learned from three pioneering companies about how to identify, develop and retain leaders.

IDENTIFY: LET THEM INNOVATE

Start by looking for people who care deeply. For example, Barclays Bank and The Walt Disney Co. both seek to create an environment in which employees can pursue business offerings to address problems that are personally meaningful.

Barclays and Disney have created internal venture teams to tackle “social intrapreneur challenges” around the world. Employees are invited to propose ideas for new products and services that have a business case and would make a positive impact on society. Hundreds of employees have applied at both companies. In each case, a group is selected to join an intrapreneurial version of a startup accelerator. Participants work full time at their regular jobs, but over a six-month period they attend workshops and get coaching. Time and money are limited, so participants enlist peers and even bosses as volunteers. They use the internet and social networks to learn best practices. They then pitch to senior leaders, who decide if the idea should be funded.

“This is about business outcomes, but it’s also about ‘learning-by-doing’ and creating a new breed of talent who are resourceful, versatile, purpose-driven and stretch beyond their comfort zones,” says Francois Masson, vice president of human resources for Disney.

DEVELOP: LET THEM IMPROVISE

You don’t need new leadership competencies to develop leaders. It’s about giving employees the room to improvise.

Take Unilever’s UL2020. CEO Paul Polman launched the program in 2013 to create leaders who would thrive in a constantly changing world. In his mind, people with good self-understanding and a high regard for others would be resilient, and open to learning and growing. These qualities would hold them, and Unilever, in good stead. Moreover, Polman believed that the crucible for improvisation should involve tackling Unilever’s biggest challenges, such as doubling the size of the business while reducing the company’s environmental footprint, and increasing its social impact.

UL2020 enlisted teams of managers to take on business challenges that not only had the potential to generate breakthrough results, but that would also teach them new things about themselves as leaders. Participants were challenged to ask: “How can I use my company to make the world better? How can I enlist my purpose and those of my teammates to achieve growth and alleviate pressing societal and environmental problems?”

Teams set out to address problems as diverse as how to develop millions of micro-entrepreneurs, how to combat water scarcity and how to empower female small business owners. The collective efforts at improvisation ended up being the most powerful result. For example, one team applied lessons from a Unilever program in India to the challenge of creating jobs for the underemployed in southern Europe.

By creating narratives to accompany their projects, the teams enlisted hundreds of other Unilever employees as supporters. The results have been substantial. Unilever has generated millions of dollars in new revenue in less than three years. This not only helped the company attack some of its biggest business challenges, but equally important, team members felt reivigorated at work.

RETAIN: LET THEM LEAD

Companies like Barclays, Disney and Unilever discover a counterintuitive insight as they develop leaders: When people grow while working on projects of their choice that create new value for the company, they become more valuable in the marketplace but less likely to leave.

For example, at Barclays in 2015, Tom Manuel and Ben Harper, both in their early 20s, supported the development of a banking proposition designed to meet the needs of the armed forces and their families. In the process, they developed a skill set that differentiated them from their colleagues, and were offered more senior roles in the team that took the proposition to market. In an environment where such talent is in high demand, they were given the opportunity to finish what they started, and they took it. By providing a platform for employees to fulfill their potential, Barclays developed leaders from within and retained them.

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