Cómo afrontar cuando un empleado pide un aumento muy pronto

Como gerente, su meta es mantener al equipo comprometido, productivo y feliz. Cuando esto no pasa y tiene un empleado excesivamente impaciente que constantemente pide un aumento, cheque en este artículo cómo manejar esta situación.

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Como gerente, su meta es mantener al equipo comprometido, productivo y feliz. Eso es más fácil de decir que de hacer –particularmente cuando está tratando con un colega que constantemente pide más dinero y oportunidades de avanzar.

Para manejar a un empleado excesivamente impaciente, usted necesita tener “una serie de conversaciones en las que haga muchas preguntas”, dice Heidi Grant Halvorson, psicóloga social y autora de “No One Understands You and What To Do About It.” Usted debe descubrir “que metas su empleado se ha puesto a sí mismo, y por qué quiere lo que busca,” señala. A continuación, usted debe “dibujar una imagen de lo que necesita suceder” primero, dice Joseph Weintraub, profesor en el Babson College y coautor de “The Coaching Manager.” “Usted quiere que esta persona sienta que usted tiene en menta sus intereses y que quiere que él tenga éxito.” He aquí cómo hacerlo.

  • Sea transparente. Tenga frecuentes “conversaciones acerca de trayectorias razonables de ascensos y salarios” con su equipo, dice Halvorson. Explique que tiene un presupuesto limitado y sólo un cierto rango respecto a los títulos. Estas discusiones deberían llevarse a cabo tanto en entornos grupales como de uno a uno, de forma que “las personas entiendan que no las está engañando; usted le otorga a todos el mismo panorama.” Es importante hablar abiertamente acerca de cómo pueden divergir las sendas laborales. Compartir sus experiencias profesionales puede ayudar. “Algunas veces una promoción no siempre significa una progresión vertical,” dice Weintraub. “También puede ser horizontal.”
  • Valide (con una advertencia). Cuando un empleado brillante y talentoso está impaciente por ascender, pero todavía no está equipado para hacerlo, una de las cosas más poderosas que usted puede decirle es, “’creo en ti’ –si usted genuinamente lo hace, por supuesto,” señala Weintraub. Pero “después de reconocer las contribuciones que ha hecho la persona,” vaya rápidamente a las malas noticias. Diga “No estás listo ahora. Este siguiente nivel tiene una serie diferente de criterios y habilidades, pero hablemos acerca de cómo vas a llegar ahí.” Su tono y comportamiento deberían ser positivos, incluso si inicialmente hay frustración y decepción en la contraparte. Si el empleado está motivado, su respuesta “se convertirá en combustible para que asuma el siguiente desafío,” señala Halvorson.
  • Ayude a su empleado entender qué conocimiento, habilidades y experiencia necesita antes de que sea posible una promoción o un aumento –y hágale saber que usted está ahí para ayudar, aconseja Halvorson. Ella recomienda que usted “sugiera muchas cosas diferentes” y permita que el empleado elija cuál perseguir. “cuando las personas sienten que tienen una elección, son más efectivas y más comprometidas,” explica. Asegúrese de “Dar seguimiento” de manera regular a su progreso, añade Weintraub. “Defina un tiempo específico, un mes o algo semejante, de forma que ellos sepan que usted habla en serio acerca de ayudar.”
  • Vaya más a fondo. Trate de entender qué es lo que motiva a este empleado. Haga preguntas abiertas, como “¿Qué es lo que buscas?” “¿Qué es importante para ti?” y “¿Cómo sería el éxito para ti?” “Si la persona quiere reconocimiento, estatus, más autonomía o más control, hay formas en las que usted puede brindarlos sin otorgar un ascenso o un aumento”, dice Halvorson. Las respuestas también lo ayudarán a “crear metas desafiantes, que saquen a los empleados de sus zonas de confort,” explica Weintraub. Quizá este empleado podría beneficiarse de hacer una tarea internacional de corto plazo, tomar a un cliente de alto perfil o dirigir un equipo virtual. En este caso, usted podría decir “Siendo realistas, estás a un par de años [de tu meta], pero hay otro desafío para el que podrías estar listo antes.”
  • Sea justo. Tenga cuidado de dedicarle demasiada atención a los empleados ambiciosos –y expresivos- o ceder demasiado pronto a sus demandas. Usted afectaría su credibilidad y generaría resentimiento en el resto del equipo –particularmente de los trabajadores que son igualmente talentosos, pero menos demandantes, de acuerdo con Halvorson. “No quiere recompensar los comportamientos equivocados al sucumbir ante la persona que es más ruidosa,” señala Weintraub. “Si asciende a alguien antes de que esté listo, no le está haciendo a esa persona, o a la organización, ningún favor.”
  • Sea honesto. “La retroalimentación es indudablemente el trabajo del gerente,” dice Halvorson. “Usted necesita decir la verdad y ser estratégico en la forma en que la presenta.” Cuando el empleado que está pidiendo el ascenso “tiene debilidades inherentes,” o si usted no tiene confianza de que él llegará a estar en la pelea por un puesto en particular, evite las falsas promesas y los halagos vacíos. En lugar de ello ofrezca “una dosis de realidad,” aconseja Weintraub. “Diga algo como ‘el movimiento de carrera del que hablas no es el que veo para ti. Pero he aquí otro que sí veo para ti, y vamos a hablar acerca de cómo puedes alcanzarlo.’”
  • Al contratar ponga expectativas claras. La mejor forma de manejar las expectativas de sus subordinados directos es hacerlo de forma preventiva. “Necesita asegurarse de que los recién contratados sepan cómo se tiene éxito en su organización, y que tengan metas realistas antes de firmar,” dice Weintraub. Cuando menos, explique el plan de desarrollo y la estructura de ascensos de su compañía dentro del proceso de ingreso. “Esto lo ayuda a evitar problemas sobre la marcha, dice Halvorson. “No espere a que alguien pregunte ‘¿Por qué no me promovieron?’”

“Es importante hablar abiertamente acerca de cómo pueden divergir las sendas laborales. Compartir sus experiencias profesionales puede ayudar”.

“Su tono y comportamiento deberían ser positivos, incluso si inicialmente hay frustración y decepción en la contraparte”.

“Necesita asegurarse de que los recién contratados sepan cómo se tiene éxito en su organización, y que tengan metas realistas antes de firmar”.

Para manejar a un empleado excesivamente impaciente, usted necesita tener “una serie de conversaciones en las que haga muchas preguntas, debe descubrir “que metas su empleado se ha puesto a sí mismo, y por qué quiere lo que busca. A continuación, usted debe “dibujar una imagen de lo que necesita suceder. Usted quiere que esta persona sienta que usted tiene en menta sus intereses y que quiere que él tenga éxito.” He aquí cómo hacerlo:

  • Sea transparente. Tenga frecuentes “conversaciones acerca de trayectorias razonables de ascensos y salarios” con su equipo
  • Valide (con una advertencia). Cuando un empleado brillante y talentoso está impaciente por ascender, pero todavía no está equipado para hacerlo, una de las cosas más poderosas que usted puede decirle es, “’creo en ti’
  • Ayude a su empleado entender qué conocimiento, habilidades y experiencia necesita antes de que sea posible una promoción o un aumento –y hágale saber que usted está ahí para ayudar
  • Vaya más a fondo. Trate de entender qué es lo que motiva a este empleado. Haga preguntas abiertas, como “¿Qué es lo que buscas?” “¿Qué es importante para ti?” y “¿Cómo sería el éxito para ti?”
  • Sea justo. Tenga cuidado de dedicarle demasiada atención a los empleados ambiciosos –y expresivos- o ceder demasiado pronto a sus demandas.
  • Sea honesto. “Usted necesita decir la verdad y ser estratégico en la forma en que la presenta.”
  • Al contratar ponga expectativas claras. La mejor forma de manejar las expectativas de sus subordinados directos es hacerlo de forma preventiva

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

What to Do When Your Employee Asks for a Raise Too Soon

As a manager, your goal is to keep your team engaged, productive and happy. That’s easier said than done — particularly when you’re dealing with a colleague who is constantly angling for more money and advancement opportunities.

To manage an overeager employee, you need to have “a series of conversations where you ask a lot of questions,” says Heidi Grant Halvorson, a social psychologist and the author of “No One Understands You and What To Do About It.” You have to figure out what “goals your employee has set for himself and why he wants what he wants,” she says. Then you must “paint a picture of what needs to happen” first, says Joseph Weintraub, a professor at Babson College and the co-author of “The Coaching Manager.” “You want this person to feel that you have their best interest in mind and you want them to succeed.” Here’s how to do that.

— BE TRANSPARENT. Have frequent “conversations about reasonable promotion trajectories and pay” with your team, Halvorson says. Explain that you have a limited budget and only so much leeway with titles. These discussions should take place in both one-on-one and group settings so that “people understand you’re not feeding them a line; you’re giving everyone the same lay of the land.” It’s important to talk openly about how career paths can diverge. Sharing your personal professional experiences can help. “Sometimes a promotion doesn’t always mean vertical progression,” Weintraub says. “It can be horizontal as well.”

— VALIDATE (WITH A CAVEAT). When a bright, talented employee is eager to move up but isn’t yet equipped to do so, one of the most powerful things you can say is, “’I believe in you’ — if you genuinely mean it, of course,” Weintraub says. But “after you acknowledge the contributions the person has made,” quickly get to the bad news. “Say, ‘You’re not ready today. This next level has a different set of criteria and skills. But let’s talk about how you’re going to get there.’” Your tone and demeanor should be positive, even if there’s initial frustration and disappointment on the receiving end. If the employee is motivated, your response will “become fuel for them to tackle the next challenge,” Halvorson says.

— COACH. Help your employee understand what knowledge, skills and experience he needs before a promotion or raise is possible — and let him know you’re there to help, Halvorson says. She recommends that you “suggest a lot of different things” and allow the employee to choose which to pursue. “When people feel they have a choice, they are more effective and more engaged,” she explains. Be sure to “follow up” regularly on their progress, Weintraub adds. “Set a specific time, a month or so out, so that they know you are serious about helping.”

— DIG DEEPER. Try to understand what motivates this employee. Ask open-ended questions like “What are you looking for?” “What’s important to you?” and “What does success look like for you?” “If the person wants recognition, status, more autonomy or more control, there are ways you can provide those things without giving them a promotion or raise,” Halvorson says. The answers also will help you “create stretch goals that take employees out of their comfort zones,” Weintraub says. Perhaps this employee might benefit from doing a short-term international assignment, taking on a high-profile client or managing a virtual team. In this case, you might say, “Realistically, you’re a couple of years away from [your goal]. But here’s another challenge you could be ready for sooner.”

— BE FAIR. Beware of devoting too much attention to ambitious — and vocal — employees or caving into their demands too soon. You’ll undermine your credibility and stoke resentment from the rest of your team — particularly from workers who are just as talented but not as demanding, according to Halvorson. “You don’t want to reward the wrong behaviors by succumbing to the person who’s the loudest,” Weintraub says. “If you promote someone before he’s ready, you’re not doing that person, or your organization, any favors.”

— BE HONEST. “Feedback is unambiguously a manager’s job,” Halvorson says. “You need to tell the truth and be strategic in how you deliver it.” When the employee who’s asking for a promotion “has inherent weaknesses,” or if you aren’t confident he’ll ever be in the running for a particular job, avoid false promises and hollow praise, and instead offer “a reality check,” Weintraub says. “Say something like, ‘The career move you’re talking about is not the one I see for you. But here’s one I do see for you, and let’s talk about how you can get there.’”

— SET CLEARER EXPECTATIONS WHEN YOU HIRE. The best way to manage your direct reports’ expectations is preemptively. “You need to make sure your new hires know how one succeeds at your organization and have realistic goals before signing on,” Weintraub says. At the very least, explain your company’s development plan and promotion structure during the onboarding process. “This helps you avoid problems down the road,” Halvorson says. “Don’t wait for someone to ask, ‘Why didn’t I get promoted?’”

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