Cómo manejar a un empleado necesitado

Algunas veces ciertos empleados necesitan más que una parte normal de su tiempo. Dirigir alguien que demanda “más horas y minutos de los que usted puede brindar” es desafiante y es su trabajo descubrir cómo atender la causa raíz. He aquí seis estrategias para manejar estas situaciones.

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Como directivo, probablemente desearía poderle dar más atención a todos en su equipo. Sin embargo, algunas veces ciertos empleados necesitan más que una parte normal de su tiempo. Quizá repetidamente le piden a usted que revise sus trabajos, buscan retroalimentación constante o se presentan regularmente en su escritorio para hablar. ¿Qué hacer respecto a esa persona necesitada? Y ¿cómo debería usted manejar su frustración?

Dirigir alguien que demanda “más horas y minutos de los que usted puede brindar” es desafiante, dice Amy Jen Su, socia directiva de Paravis Partners y coautora de “Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence.” “Usted podría sentirse impaciente, frustrado y quizá culpable de que no le está brindando lo suficiente esta persona.” El hecho es que “podría haber cualquier cantidad de cosas que alimentan este comportamiento necesitado,” dice Linda Hill, profesora en la Harvard Business School y coautora de “Being the Boss: The Three Imperatives for Becoming a Great Leader.” Es su trabajo descubrir cómo atender la causa raíz.

He aquí seis estrategias:

  • Reflexione sobre la fuente de la necesidad. Quizá esta persona “trabajó previamente para un micro gerente, y está habituada a dobles o triples revisiones con usted” explica Hill. La causa pudiera ser “inseguridad” o falta de confianza. Considere también las circunstancias organizacionales: “¿Hay personas que están siendo despedidas o que no reciben ascensos? Algunas veces los empleados sólo buscan una confirmación de que lo están haciendo bien.” Jen Su dice que la auto-reflexión también es importante: Usted podría estar micro gerenciando “o no brindar la suficiente dirección o retroalimentación, o quizá sus reuniones individuales no están bien planteadas.” Su objetivo es llegar al problema desde una posición de empatía.
  • Hable con su empleado. A continuación, discuta sus observaciones con el miembro del equipo. “Su tono no debería ser estridente, impaciente o despectivo,” dice Jen su. “Diga: ‘Has estado viniendo mucho por XYZ. Sin embargo, todas esas revisiones informales no son un uso eficiente del tiempo para ninguno de los dos. ¿Qué está sucediendo? ¿Cómo puedo apoyarte de mejor manera?’” Usted incluso pudiera hacer que el tema se refiera a usted mismo, dice Hill, “lo que le permite al empleado salvar un poco de imagen.” Ella sugiere decir algo como, “percibo que estoy demasiado involucrado en tu trabajo, y me preocupa que pudiera ser un cuello de botella.’” Aliente el ego de su empleado, explica. “Diga: ‘Tú deberías tener la autonomía que mereces. Eres competente, y no siempre necesitas reportarte conmigo.’”
  • Vea cómo responde su empleado. ¿Requiere más indicaciones? ¿Una relación más profunda con usted? ¿Más entrenamiento? “Descubra si hay pequeños ajustes que usted puede realizar” para resolver esta necesidad, dice Jen Su. por ejemplo:
    • “Algunas veces los empleados se sienten ignorados, y hablar con usted acerca de una tarea es sólo una excusa para obtener más de su tiempo,” dice Hill. Si este es el caso, Jen Su recomienda dedicar tiempo para conectar con la persona más a menudo.
    • Alabe y reasegure. Piense en formas para incorporar retroalimentación positiva a sus reuniones individuales, dice Jen Su. “Usted olvida que algunas veces necesita reafirmarle a un empleado, que está haciendo un buen trabajo, que de hecho está haciendo ese buen trabajo.”
    • Ofrezca apoyo. Si su subordinado le dice que está batallando con una tarea, usted debería reunir herramientas y recursos para ayudar, dice Hill. Ella también recomienda instrucción por parte de los pares. “Diga: ‘Jane sabe mucho acerca ese tema. Ella te puede dar algo de visión acerca de cómo manejar el desafío que estas enfrentando.’”
  • Atienda el problema de confianza. Cuando la necesidad de un empleado proviene de una baja autoestima, es un problema más complicado. Tratar el tema no será fácil, pero “usted tiene una obligación como gerente de decirle a las personas cómo se les percibe,” especialmente cuando se trata de comportamientos que “interfieren con su habilidad de crecer y prosperar en la organización,” dice Hill. Ella sugiere enfocar la conversación desde el ángulo del “desarrollo profesional” -no lo vuelva personal. Sea sensible. Diga: ‘He observado, algunas veces, que te falta confianza. No quiero interponerme en el camino para que alcances tu potencial. ¿Cómo podemos corregir esta percepción?” Sea colaborativo. Trabaje con su empleado para “hacer una lluvia de ideas sobre formas en las que puede ayudarlo a volverse más confiado.”
  • Defina límites. Si el empleado continúa tomando ventaja de su política de puertas abiertas, comience a “definir límites más claros,” dice Jen Su. Sea gentil. Usted puede decir, “tengo 15 minutos antes de mi siguiente reunión, y puedo platicar contigo durante ese tiempo,” o “justo estoy saliendo a una reunión. ¿Podemos dejar esa conversación para nuestra siguiente reunión de uno a uno?” Ponga un buen ejemplo para su equipo. “Si está disponible de forma constante, usted no ayuda realmente a que los miembros de su equipo se desarrollen,” explica. “Usted necesita modelar límites saludables. Esto es particularmente cierto si dirige a una persona joven que no tiene mucha experiencia en los lugares de trabajo.” En ciertos casos, sea explícito acerca sus expectativas, dice Hill. Para lidiar con esto, usted puede decir: “Has estado viniendo a verme tres veces a la semana. Probemos con una vez a la semana de ahora en adelante,” señala.
  • Prepárese para una conversación más difícil. Si no logra remediar la situación, podría ser una señal de que el problema es más profundo de lo que pensó, dice Hill. Francamente, esta persona pudiera no estar a la altura del trabajo. “Si su empleado es incompetente, es un tema distinto. Algunas personas simplemente no captan.” Jen Su coincide: “Si usted tiene que guiar las manos de sus empleados para cada aspecto de un producto laboral, necesita tener una conversación diferente acerca de un mal desempeño en el trabajo. Entre más lo deje acumularse, puede empeorar.”

“La causa pudiera ser “inseguridad” o falta de confianza. Considere también las circunstancias organizacionales”.

“Vea cómo responde su empleado. ¿Requiere más indicaciones? ¿Una relación más profunda con usted? ¿Más entrenamiento?”.

“Si el empleado continúa tomando ventaja de su política de puertas abiertas, comience a definir límites más claros”.

Algunas veces ciertos empleados necesitan más que una parte normal de su tiempo. Dirigir alguien que demanda “más horas y minutos de los que usted puede brindar” es desafiante y es su trabajo descubrir cómo atender la causa raíz. He aquí seis estrategias para manejar estas situaciones.

  • Reflexione sobre la fuente de la necesidad.
  • Hable con su empleado.
    • Conecte
    • Alabe y re-asegure
    • Ofrezca apoyo
  • Atienda el problema de confianza
  • Defina límites.
  • Prepárese para una conversación más difícil.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How to Manage a Needy Employee

As a manager, you probably wish you could give more attention to everyone on your team. But sometimes certain employees need more than their fair share of your time. Maybe they repeatedly ask you to review their work, look for constant feedback or regularly show up at your desk to chat. What do you do about that needy person? And how should you manage your frustration?

Managing someone who demands “more hours and minutes than you can possibly give” is challenging, says Amy Jen Su, managing partner of Paravis Partners and co-author of “Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence.” “You might feel impatient, frustrated and maybe guilty that you’re not giving this person enough.” The fact is, “there could be any number of things feeding this needy behavior,” says Linda Hill, professor at Harvard Business School and co-author of “Being the Boss: The Three Imperatives for Becoming a Great Leader.” It’s your job to figure out how to address the root cause.

Here are six strategies:

— REFLECT ON THE SOURCE OF THE NEEDINESS. Perhaps this person “worked for a micromanager in the past, and she’s in the habit of double- and triple-checking with you,” she Hill. The cause might also be “insecurity” or lack of confidence. Consider the organizational circumstances as well. “Are people getting laid off or not getting promoted? Sometimes employees are just looking for reassurance that they are doing OK.” Jen Su says that self-reflection is important too: You could be micromanaging “or not giving enough direction or feedback, or maybe your one-on-ones are not set up optimally.” Your aim is to come at the problem from a point of empathy.

— TALK TO YOUR EMPLOYEE. Next, discuss your observations with the team member. “Your tone should not be shrill, impatient or dismissive,” Jen su says. “Say: ‘You’ve been coming in a lot for XYZ. But all these informal check-ins are not an efficient use of time for either of us. What’s going on? How can I better support you?’” You could even make it about you, says Hill, “which allows the employee to save face a little.” She suggests saying something like, “It’s my perception that I’m in your work too much, and I’m worried I might be a bottleneck.’” Boost your employee’s ego, she says. “Say: ‘You should have the autonomy you deserve. You are competent. And you don’t always need to report to me.’”

— LISTEN. See how your employee responds. Does he require more direction? A deeper relationship with you? More training? “Figure out if there are small adjustments you can make” to resolve the neediness, says Jen Su. For example:

CONNECT. “Sometimes employees feel neglected and talking to you about an assignment is just an excuse to get more of your time,” says Hill. If this is the case, Jen Su recommends carving out time to connect with the person more regularly.

PRAISE AND REASSURE. Think about ways to incorporate positive feedback into your regular one-on-one meetings, says Jen Su. “You forget that sometimes you need to reassure an employee who’s doing a good job that he is, in fact, doing a good job.”

OFFER SUPPORT. If your report tells you that he’s struggling with a task, you should marshal tools and resources to help, says Hill. She also recommends peer coaching. “Say: ‘Jane knows a lot about this topic. She can give you some insight on how to handle the challenge you’re facing.’”

— TACKLE THE CONFIDENCE PROBLEM. When an employee’s neediness stems from low self-esteem, it’s a trickier problem. Broaching the subject won’t be easy, but “you have an obligation as a manager to tell people how they’re perceived,” especially when it comes to behaviors that “interfere with their ability to grow and thrive in the organization,” says Hill. She suggests coming at the conversation from the angle of “professional development” — don’t make it personal. “Be sensitive. Say: ‘I have, on occasion, observed that you lack confidence. I don’t want that to get in the way of your achieving your potential. How can we correct this perception?” Be collaborative. Work with your employee to “brainstorm ways you can help him become more confident.”

— SET BOUNDARIES. If your employee continues to take advantage of your open-door policy, begin to “set clearer boundaries,” says Jen Su. Be gracious. You can say, “I have 15 minutes before my next meeting, and I can talk to you for that amount of time,” or “I am just going into a meeting. Can we table this conversation for your next one-on-one?” Set a good example for your team. “You’re not actually helping your team members develop if you’re constantly available,” she says. “You need to model healthy boundaries. This is particularly true if you’re managing a young person who doesn’t have a lot of experience in the workplace.” In certain cases, be explicit about your expectations, says Hill. To deal with this, you can say: “You’ve been coming in to see me three times per week. Let’s try once per week from now on,” she says.

— PREPARE FOR A MORE DIFFICULT CONVERSATION. If you fail to remedy the situation, it may be a sign that the problem runs deeper than you thought, says Hill. Frankly, this person might not be up to the job. “If your employee is incompetent, it is a different issue. Some people just plain don’t get it.” Jen Su agrees: “If you’re holding your employees’ hands for every single aspect of a work product, you need to have a different conversation around poor work performance. The more you let it fester, the worse it can get.”

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