Cómo trabajar con la transformación digital y sus empleados

El entorno de los bienes de consumo empacados está en medio de una sacudida. Coca-Cola recientemente reorganizó a su equipo de liderazgo para enfocarse en el crecimiento, la innovación y lo digital.

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El entorno de los bienes de consumo empacados está en medio de una sacudida. Coca-Cola recientemente reorganizó a su equipo de liderazgo para enfocarse en el crecimiento, la innovación y lo digital. Unilever adquirió a la empresa emergente Dollar Shave Club por $1 mil millones de dólares, en un esfuerzo de introducirse al modelo de ventas por suscripción. Además, L’Oréal ha invertido en Founders Factory, un acelerador de empresas emergentes digitales.

A partir de nuestra experiencia, lo que respalda el éxito de estas nuevas ideas y enfoques son las habilidades y mentalidad de la fuerza laboral de la compañía. Trabajando con compañías de productos de consumo líderes alrededor del mundo, hemos identificado prácticas e inversiones que pueden ayudar a organizar una fuerza de trabajo alrededor de las necesidades del consumidor conectado. He aquí cinco de dichas prácticas:

1.- Compromiso desde la cima. El grito de guerra para nuevas formas de trabajar en la era digital debe provenir del equipo de liderazgo. En L’Oréal, el CEO, Jean-Paul Agon, señaló la transformación digital de la compañía cuando reclutó a Lubomira Rochet para ser la directora digital.

Una de las primeras tareas de Rochet fue crear un programa de desarrollo de liderazgo que equipara a los ejecutivos con el conocimiento, mentalidad y formas de trabajo que la compañía necesitaría para crecer en la era digital. Los principales 1,000 ejecutivos de L’Oréal han participado en una serie de experiencias de aprendizaje que les permiten construir rutas digitales para sus regiones y negocios, y modelar los comportamientos que los integrantes de sus equipos deben asumir para ejecutar estos planes.

Los líderes en la industria de los bienes de consumo empacados, o CPG (por sus siglas en inglés), también pueden demostrar su compromiso al interactuar con las herramientas que usan sus consumidores. Pete Blackshaw, jefe global de medios digitales y sociales en Nestlé, promueve que los líderes de CPG asuman las plataformas y canales digitales emergentes, para hacer que este nuevo paradigma sea real para los empleados, socios y proveedores.

“Constantemente estoy usando y probando nuevas plataformas -video en vivo, publicaciones en Facebook, Instagram stories y más. Experimentar esto yo mismo me da la ventaja extra para hacer preguntas difíciles y desafiar algunas de las propuestas de venta de las agencias y compañías tecnológicas que tratan de venderme una gran campaña,” dice Blackshaw.

2.- Déle a los empleados acceso directo a los consumidores. Las compañías de productos de consumo de rápido crecimiento, como Warby Parker, Glossier y Dollar Shave Club, están dándole la vuelta al modelo tradicional de ventas, que depende del fabricante que le vende al minorista, que a su vez vende a los consumidores. La tecnología de comercio electrónico, la optimización de motores de búsqueda y otras soluciones de distribución están facilitando que los productos lleguen directamente a los consumidores. Este cambio le da a los CPG’s una oportunidad de conocer los gustos y hábitos que impulsan sus ventas. Sin embargo, obtener este conocimiento requiere un cambio en la estructura organizacional, para acercar a los equipos internos con los consumidores. Nuevas herramientas, como el monitoreo de redes sociales, la investigación de usuarios y el mapeo de las travesías de los consumidores pueden ayudar a guiar la transformación digital.

Un ejemplo es Connected Home, una unidad diseñada por la compañía británica de servicios Céntrica para construir electrodomésticos “inteligentes”. El equipo fue estructurado para operar como una empresa emergente, con un enfoque en la investigación de usuario, la retroalimentación y el compromiso con operaciones austeras. Ese enfoque ayudó a que el termostato inteligente de Connected Home, conocido como Hive, se convirtiera en un líder del mercado en sólo unos cuantos años. Kassir Hussain, antiguo director de Connected Home, nos dijo: “en un espacio que suele ser confuso y frustrante para los consumidores, nuestro enfoque en constantes entrevistas, pruebas y demostraciones con los usuarios, nos permitió construir un producto que fuera simple, fácil de usar y atendiera las necesidades reales de los consumidores.”

3.- Ayude a los empleados a asumir la agilidad. La agilidad es clave para el éxito de las transformaciones digitales. Las tecnologías y necesidades de los consumidores actuales cambian más rápido de lo que pueden responder los negocios tradicionales, y los empleados necesitan estar listos y empoderados para moverse a ese ritmo. La mejor forma de impulsar este cambio es estableciendo actividades y comportamientos cotidianos que le permitan actuar rápidamente a los empleados.

Una de estas actividades fue introducida por una de nosotros (Henretta) mientras dirigía Procter & Gamble Asia. Ella impulsó a sus equipos a moverse hacia un monitoreo 24/7 de todos los activos digitales -sitios propios, sitios de los consumidores y canales de redes sociales. Introdujo tableros de control en vivo y reportes frecuentes, que ayudaron al equipo a mantener el pulso del comportamiento de actividad de los consumidores. Este ritmo era mucho más veloz que las revisiones trimestrales y anuales a las que estaban acostumbrados cuando todos los productos se vendían en tiendas. Sin embargo, el equipo aprendió a observar de cerca todo, desde los tiempos de carga de las páginas hasta las reseñas de los consumidores y el sentimiento en redes sociales.

4.- Invierta en el “diseño de experiencia del empleado”. Algunas compañías líderes están recurriendo al diseño de experiencia de los usuarios para mejorar la experiencia de los empleados, en un esfuerzo por atraer y retener al talento y asumir formas de trabajo más abiertas y fluidas. Quieren un mejor entendimiento de las motivaciones de los empleados, muchos de las cuales están en roles nuevos y en evolución, o son de una generación con motivaciones y expectativas laborales significativamente diferentes. Usando herramientas como mapas de travesía, desarrollo personal e investigación de usuarios, esas compañías son capaces de transformar la forma en que los empleados experimentan su tiempo en la empresa.

El Fashion Group de LVMH es un equipo que asume este enfoque. “Partiendo de campos como el diseño de experiencia de usuario, hemos sido capaces de reconsiderar aspectos cruciales del reclutamiento, introducción, desarrollo y retención, para crear mapas de viaje que mejoren la experiencia del empleado,” dice Nathalie Cheveau, gerente global de desarrollo del talento en LVMH Fashion Group. En Céline, una de sus marcas francesas de lujo, un mapa de travesía de los empleados resultó en cuatro nuevas iniciativas para el equipo comercial clave en París. Una es un nuevo programa de job-shadowing (aprendizaje a través de la observación) que le permite a los empleados entender mejor otros roles en la compañía.

5.- Invierta en aprendizaje para toda la vida. Conforme las grandes empresas de CPG luchan por mantener el ritmo del cambio en su industria, el aprender y el hacer ya no pueden estar separados. Los líderes en el campo de los CPGs deben invertir en iniciativas constantes y frecuentes de “crecimiento de habilidades”, ofrecidas en formatos que estén en línea con las crecientes demandas sobre el tiempo de los empleados.

A lo largo del año pasado, más de 14,000 empleados de L’Oréal han completado un programa para elevar sus habilidades, que incluye lecciones en línea y talleres enfocados en habilidades prácticas, como la optimización de motores de búsqueda, la asignación de medios digitales y el análisis digital.

Esas nuevas habilidades están entregando resultados. L’Oréal ahora gasta 32% de su presupuesto de medios en canales digitales y vio saltar las ventas en comercio electrónico un 33% en 2016. La compañía continúa entregando un impresionante crecimiento de ingresos y ganancias, y dirige el camino en la innovación sobre belleza a nivel mundial.

“El equipo fue estructurado para operar como una empresa emergente, con un enfoque en la investigación de usuario, la retroalimentación y el compromiso con operaciones austeras”.

“Usando herramientas como mapas de travesía, desarrollo personal e investigación de usuarios, esas compañías son capaces de transformar la forma en que los empleados experimentan su tiempo en la empresa”.

“L’Oréal continúa entregando un impresionante crecimiento de ingresos y ganancias, y dirige el camino en la innovación sobre belleza a nivel mundial”.

Trabajando con compañías de productos de consumo líderes alrededor del mundo, hemos identificado prácticas e inversiones que pueden ayudar a organizar una fuerza de trabajo alrededor de las necesidades del consumidor conectado. He aquí cinco de dichas prácticas:

  1. Compromiso desde la cima. El grito de guerra para nuevas formas de trabajar en la era digital debe provenir del equipo de liderazgo.
  2. Déle a los empleados acceso directo a los consumidores. Las compañías de productos de consumo de rápido crecimiento, como Warby Parker, Glossier y Dollar Shave Club, están dándole la vuelta al modelo tradicional de ventas, que depende del fabricante que le vende al minorista, que a su vez vende a los consumidores.
  3. Ayude a los empleados a asumir la agilidad. La agilidad es clave para el éxito de las transformaciones digitales.
  4. Invierta en el “diseño de experiencia del empleado”. Algunas compañías líderes están recurriendo al diseño de experiencia de los usuarios para mejorar la experiencia de los empleados, en un esfuerzo por atraer y retener al talento y asumir formas de trabajo más abiertas y fluidas.
  5. Invierta en aprendizaje para toda la vida. Conforme las grandes empresas de CPG luchan por mantener el ritmo del cambio en su industria, el aprender y el hacer ya no pueden estar separados.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

5 Ways to Help Employees Keep Up With Digital Transformation

The consumer packaged goods landscape is in the midst of a shake-up. Coca-Cola recently reshuffled its leadership team to focus on growth, innovation and digital. Unilever acquired the startup Dollar Shave Club for $1 billion in a move to introduce a subscription sales model. And L’Oréal has invested in Founders Factory, a digital startup accelerator.

From our experience, what underpins the success of these new ideas and approaches are the abilities, skills and mindset of the company’s workforce. Working with leading consumer products companies around the world, we’ve identified practices and investments that can help to organize a workforce around the needs of the connected consumer. Here are five such practices:

— COMMIT FROM THE TOP. The rallying cry for new ways of working in the digital age must come from the leadership team. At L’Oréal, CEO Jean-Paul Agon signaled the company’s digital transformation when he recruited Lubomira Rochet to be the chief digital officer.

One of Rochet’s first tasks was to create a leadership development program that equipped executives with the knowledge, mindset and ways of working that the company would need to grow in the digital age. The top 1,000 executives at L’Oréal have participated in a range of learning experiences, enabling them to build digital road maps for their regions and businesses and to model the behaviors that their team members must embrace to execute these plans.

Leaders in the consumer packaged goods, or CPG, industry can also signal their commitment by engaging with the tools their consumers use. Pete Blackshaw, the global head of digital and social media at Nestle, advocates for CPG leaders to embrace emerging digital platforms and channels to make this new paradigm real to employees, partners and suppliers.

“I’m constantly using and testing new platforms — live video, posts on Facebook, Instagram stories and more. Experiencing this for myself gives me that extra edge to ask the tough questions and challenge some of the sales pitches from agencies and tech companies trying to sell me that big campaign,” Blackshaw says.

— GIVE EMPLOYEES DIRECT ACCESS TO CONSUMERS. Fast-growing consumer products companies such as Warby Parker, Glossier and Dollar Shave Club are upending the traditional retail model, which depends on a manufacturer selling to a retailer that then sells to consumers. E-commerce technology, search engine optimization and other distribution solutions are making it easier for products to reach consumers directly. This shift gives CPGs an opportunity to gain insight into the tastes and habits that drive their sales. Gaining this insight, however, requires a shift in organizational structure to bring internal teams closer to consumers. New tools such as social media monitoring, user research and customer journey mapping can help guide digital transformation.

One example is Connected Home, a unit set up by British utility company Centrica to build “smart” appliances. The team was structured to operate like a startup, with a focus on user research, feedback and a commitment to lean operations. This approach helped Connected Home’s smart thermostat, known as Hive, become a market leader in just a few years. Kassir Hussain, Connected Home’s former director, told us: “In a space that can often be confusing and frustrating to consumers, our focus on regular user interviews, meetings, tests and demos allowed us to build a product that was simple, easy to use and addressed real consumer needs.”

— HELP EMPLOYEES EMBRACE AGILITY. Agility is key to the success of digital transformations. Today’s technologies and consumer needs change faster than traditional businesses can deliver, and employees need to be ready and empowered to move at this pace. The best way to drive this shift is to establish day-to-day activities and behaviors that enable employees to act quickly.

One such activity was introduced by one of us (Henretta) while leading Procter & Gamble Asia. She pushed her teams to move to 24/7 monitoring of all digital assets — owned sites, customer sites and social media channels. She introduced live dashboards and frequent reports that helped the team keep a pulse on consumer behavior and activity. This pace was far faster than the quarterly and annual reviews they were used to when all products were sold in stores. But the team learned to keep a close eye on everything from page load times to consumer reviews to social media sentiment.

— INVEST IN “EMPLOYEE EXPERIENCE DESIGN.” Some leading companies are drawing on user experience design to improve the employee experience, in a bid to attract and retain critical talent and to embrace more open, fluid ways of working. They want a better understanding of the motivations of employees, many of whom are in new and evolving roles, or are from a generation with significantly different career motivations and expectations. Using tools such as journey maps, persona development and user research, these companies are able to transform the way employees experience their time at the company.

LVMH’s Fashion Group is one team that embraces this approach. “Borrowing from fields like user experience design, we’ve been able to reconsider crucial aspects of recruiting, onboarding, development and retention to create journey maps to enhance the employee experience,” says Nathalie Cheveau, the global talent development manager at LVMH Fashion Group. At Céline, one of its French luxury brands, an employee journey map resulted in four new initiatives for key commercial staff in Paris. One is a new job-shadowing program that allows employees to better understand other roles across the company.

— INVEST IN LIFELONG LEARNING. As large CPGs grapple with the pace of change in their industry, learning and doing can no longer be separated. Leading CPGs must invest in regular and frequent “upskilling” initiatives, delivered in formats that are in line with the increasing demands on employees’ time.

Over the past year, more than 14,000 L’Oréal employees have completed an upskilling program, which includes online lessons and targeted workshops focused on practical skills, such as search engine optimization, digital media allocation and digital analytics.

These new skills are delivering results. L’Oréal now spends 32% of its media budget on digital channels and saw e-commerce sales jump by 33% in 2016. The company continues to deliver impressive revenue and profit growth, and leads the way in beauty innovation worldwide.

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