El agotamiento de los empleados es un problema de la empresa, no de la persona

Los problemas psicológicos y fisiológicos de los empleados agotados son un problema organizacional y su verdadero costo para los negocios puede ser enorme, debido a la baja productividad, alta rotación y la pérdida del talento más capaz.

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El agotamiento de los empleados es un fenómeno común, pero las compañías tienden a tratarlo como un problema personal o de manejo del talento, en lugar de como un amplio desafío organizacional. Esto es un error.

Los problemas psicológicos y fisiológicos de los empleados agotados, que cuestan un estimado de $125 a $190 mil millones de dólares al año en gastos de servicios médicos en los Estados Unidos, son sólo el impacto más notorio. El verdadero costo para los negocios puede ser mucho mayor, debido a la baja productividad, alta rotación y la pérdida del talento más capaz. Los ejecutivos necesitan reconocer su rol en la creación de estrés laboral -pesadas cargas de trabajo, inseguridad laboral y frustrantes rutinas de trabajo.

En nuestro libro “Time, Talent and Energy,” señalamos que cuando los empleados no son tan productivos como podrían ser, usualmente es culpa de la organización. Lo mismo aplica para el agotamiento de los empleados. Cuando observamos empresas con altas tasas de agotamiento, vemos tres culpables comunes: colaboración excesiva, débil disciplina del manejo del tiempo y una tendencia a sobrecargar a los más capaces. Estas fuerzas no sólo les roban a los empleados el tiempo para concentrarse en tareas complejas y generar ideas, sino que también aplastan el tiempo de descanso que es necesario para la restauración.

He aquí cómo los líderes pueden atenderlas:

  1. Colaboración excesiva

Este es un padecimiento común en empresas con demasiados tomadores de decisiones. Se manifiesta con interminables rondas de reuniones y llamadas para asegurarse de que cada parte interesada sea escuchada y esté en línea. Muchas culturas corporativas requieren colaboración más allá de la que se necesita para cumplir el trabajo. Juntos, estos factores estructurales y culturales llevan a calendarios fragmentados e incluso a horas fragmentadas. Nuestra investigación encontró que los ejecutivos de alto nivel ahora reciben 200 o más correos electrónicos al día. El supervisor promedio en las líneas del frente dedica aproximadamente ocho horas semanales a las comunicaciones electrónicas.

El agotamiento también es impulsado por el incesante trabajo digital, el exceso de prioridades, y la expectativa de que los empleados pueden usar sus herramientas digitales para hacer múltiples tareas. Sin embargo, trabajar en demasiadas cosas a la vez es exhaustivo y contraproducente. Los costos del cambio de contexto están bien documentados: pasar a una nueva tarea mientras se está en medio de otra incrementa el tiempo que toma terminar ambas en un 25%

Las compañías pueden comenzar a atender el problema de la sobrecarga de colaboración ajustando las estructuras y rutinas organizacionales. Un paso sencillo es observar el número de nodos en la organización. Ésas son las intersecciones en la matriz organizacional donde se sienta un tomador de decisiones. Una proliferación de nodos es señal de complejidad innecesaria.

Las compañías también pueden examinar cómo las personas hacen su trabajo. Por ejemplo, usted puede observar la forma en que su personal se organiza en equipos. En lugar de aislar a los jugadores estrella, al distribuirlos a lo largo de diversos equipos, las compañías suelen obtener mejores resultados al ponerlos juntos, para atender el trabajo de mayor prioridad.

Los líderes también pueden reducir el agotamiento y elevar la productividad empresarial a través de intervenciones informales. Por ejemplo, al adoptar principios ágiles, los líderes pueden motivar a los equipos y darles a los individuos una forma de apropiarse de los resultados. Con enfoques ágiles, los equipos se enfocan en menos tareas que son más importantes. Los ejecutivos también pueden trabajar en la cultura y la instrucción. Los líderes pueden ayudar a establecer nuevas normas culturales y enfatizar que el tiempo es un recurso valioso.

  1. Débil disciplina de manejo del tiempo

En la mayoría de las grandes organizaciones, la demanda de colaboración ha superado significativamente al desarrollo de herramientas, disciplinas y normas organizacionales para administrarla. Muchas veces, los empleados tienen que descubrir cómo manejar su tiempo en formas que reduzcan el estrés y el agotamiento. Sin embargo, tienen habilidad limitada de pelear contra una cultura en la que trabajar en exceso es la norma. Además, pocos empleados tienen el poder -o la temeridad- de cancelar juntas innecesarias

Sin embargo, los líderes pueden hacer algo. El primer paso es entender el problema. Hay herramientas para medir cómo se usa el tiempo de los empleados y en qué forma ello influye en el agotamiento y la productividad organizacional. Ryan Fuller, el cofundador de una empresa emergente de análisis de los lugares de trabajo adquirida por Microsoft, señala que los ejecutivos suelen no saber qué tanto tiempo pasan los empleados en actividades que contribuyen a la productividad empresarial, y tampoco saben cuánto utilizan en actividades menos productivas. El producto de su compañía ahora se vende como Microsoft Workplace Analytics.

Con esta información usted puede ubicar cambios en grupos y funciones específicas, para reducir la carga organizacional que arrastra la productividad y lleva al agotamiento. La mayoría de los ejecutivos tienen una oportunidad para liberar al menos el 20% del tiempo de sus empleados trayendo mayor disciplina a la administración del tiempo. Algo igualmente importante, hacerlo le devuelve los empleados el control sobre sus calendarios.

  1. Sobrecargando a los más capaces

Las cargas de trabajo de los empleados se han incrementado en muchas organizaciones donde el crecimiento ha sobrepasado las contrataciones. Las compañías sobreestiman qué tanto puede lograrse con las herramientas de productividad digital y raramente revisan para verificar sus suposiciones. El problema de la sobrecarga de trabajo se complica para las compañías, porque las mejores personas son aquellas cuyo conocimiento está en mayor demanda y quienes suelen ser las principales víctimas de la sobrecarga de colaboración.

Las mismas herramientas de análisis de los lugares de trabajo, que miden cuánto tiempo de los empleados se pierde en actividades improductivas, pueden medir el exceso de demanda sobre el tiempo de los mejores gerentes, permitiendo que sus jefes rediseñen los flujos de trabajo o den pasos para evitar el agotamiento.

“Los ejecutivos necesitan reconocer su rol en la creación de estrés laboral -pesadas cargas de trabajo, inseguridad laboral y frustrantes rutinas de trabajo”.

“Cuando observamos empresas con altas tasas de agotamiento, vemos tres culpables comunes: colaboración excesiva, débil disciplina del manejo del tiempo y una tendencia a sobrecargar a los más capaces”.

“Estas fuerzas no sólo les roban a los empleados el tiempo para concentrarse en tareas complejas y generar ideas, sino que también aplastan el tiempo de descanso que es necesario para la restauración”.

Los problemas psicológicos y fisiológicos de los empleados agotados son un problema organizacional y su verdadero costo para los negocios puede ser enorme, debido a la baja productividad, alta rotación y la pérdida del talento más capaz.

He aquí cómo atender las tres principales causas del agotamiento laboral:

  • Colaboración excesiva: Las compañías pueden comenzar a atender el problema de la sobrecarga de colaboración ajustando las estructuras y rutinas organizacionales. También pueden examinar cómo las personas hacen su trabajo. Los líderes también pueden reducir el agotamiento y elevar la productividad empresarial a través de intervenciones informales.
  • Débil disciplina de manejo del tiempo: Hay herramientas para medir cómo se usa el tiempo de los empleados y en qué forma ello influye en el agotamiento y la productividad organizacional. Con esta información usted puede ubicar cambios en grupos y funciones específicas, para reducir la carga organizacional que arrastra la productividad y lleva al agotamiento.
  • Sobrecargando a los más capaces: El problema de la sobrecarga de trabajo se complica para las compañías, porque las mejores personas son aquellas cuyo conocimiento está en mayor demanda y quienes suelen ser las principales víctimas de la sobrecarga de colaboración.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Employee Burnout Is a Problem With the Company, Not the Person

Employee burnout is a common phenomenon, but one that companies tend to treat as a talent management or personal issue rather than a broader organizational challenge. That’s a mistake.

The psychological and physical problems of burned-out employees, which cost an estimated $125 billion to $190 billion a year in health care spending in the U.S., are just the most obvious impacts. The true cost to businesses can be far greater because of low productivity, high turnover and the loss of the most capable talent. Executives need to acknowledge their role in creating workplace stress — heavy workloads, job insecurity and frustrating work routines.

In our book “Time, Talent and Energy,” we note that when employees aren’t as productive as they could be, it’s usually the fault of the organization. The same is true for employee burnout. When we looked at companies with high burnout rates, we saw three common culprits: excessive collaboration, weak time-management disciplines, and a tendency to overload the most capable. These forces not only rob employees of time to concentrate on complex tasks and generating ideas, but also crunch the downtime that is necessary for restoration.

Here’s how leaders can address them:

— EXCESSIVE COLLABORATION: This is a common ailment in organizations with too many decision-makers. It manifests itself in endless rounds of meetings and conference calls to ensure that every stakeholder is heard and aligned. Many corporate cultures require collaboration beyond what’s needed to get the job done. Together, these structural and cultural factors lead to fragmented calendars and even fragmented hours. Our research found that senior executives now receive 200 or more emails per day. The average front-line supervisor devotes about eight hours each week to e-communications.

Burnout is also driven by the always-on digital workplace, too many priorities, and the expectation that employees can use their digital tools to multitask. But working on several things at once is exhausting and counterproductive. The costs of context-switching are well-documented: Switching to a new task while still in the middle of another increases the time it takes to finish both by 25%.

Companies can begin to address the problem of collaboration overload by adjusting organizational structures and routines. One easy step is to look at the number of nodes in the organization. These are intersections in the organizational matrix where a decision-maker sits. A proliferation of nodes is a sign of unnecessary complexity.

Companies can also examine how people go about their work. For example, you can also look at how you staff is organized in teams. Instead of isolating star players by distributing them across teams, companies often get better results by putting high achievers together to tackle the highest-priority work.

Leaders can reduce burnout and raise enterprise productivity through informal interventions too. For example, by adopting agile principles, leaders can motivate teams and give individual members a way to own the results. With agile approaches, teams focus on fewer, more critical tasks. Executives can also work on culture and coaching. Leaders can help establish new cultural norms and emphasize that time is a precious resource.

— WEAK TIME-MANAGEMENT DISCIPLINES: In most large organizations, the demand for collaboration has significantly outpaced the development of tools, disciplines and organizational norms to manage it. Most often, employees are left to figure out how to manage their time in ways that will reduce stress and burnout. However, they have limited ability to fight a culture in which overworking is the norm. And few employees have the power — or temerity — to call off unnecessary meetings.

But leaders can do something. The first step is to understand the problem. There are tools to measure how employee time is spent and how that affects burnout and organizational productivity. Ryan Fuller, the co-founder of a workplace analytics startup acquired by Microsoft, notes that executives often don’t know how much time employees spend on activities that contribute to enterprise productivity, nor do they know how much time is spent on less productive activities. His company’s product is now marketed as Microsoft Workplace Analytics.

With this information you can target changes in specific groups and functions to reduce the organizational drag that drains productivity and leads to burnout. Most executives have an opportunity to liberate at least 20% of their employees’ time by bringing greater discipline to time management. Equally important, doing so gives employees back control over their calendars.

— OVERLOADING THE MOST CAPABLE: Employee workloads have increased in many organizations where growth has outpaced hiring. Companies overestimate how much can be accomplished with digital productivity tools and rarely check to verify their assumptions. The overload problem is compounded for companies because the best people are the ones whose knowledge is most in demand and who are often the biggest victims of collaboration overload.

The same workplace analytic tools that can measure how much employee time is lost to unproductive activities can also measure the excess demands on the time of the best managers, enabling their bosses to redesign workflows or take steps to avoid burnout.

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