En busca de Talento para su compañía

Cuando trabaja con personas atentas y competentes, se vuelve más positivo. El lugar de trabajo no es una rutina. Realmente canta. “Subir a bordo a las personas correctas,” para usar la frase de Jim Collins, es la cosa más importante que puede hacer un directivo, pero ¿cómo encontrarlas? Y, una vez que lo hace, ¿cómo mantenerlas? En este artículo se lo decimos.

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¿Alguna vez ha trabajado con alguien que le dificultó el trabajo? ¿Alguien que lo obligó a hacer lo que le correspondía a él, o que tenía “problemas de personalidad”? Esas personas lo hacen sentir como si tuviera dos trabajos –el de ellos y el de usted.

Dicha experiencia lo hace apreciar a los colegas que hacen su trabajo realmente bien. Cuando trabaja con personas atentas y competentes, se vuelve más positivo. El lugar de trabajo no es una rutina. Realmente canta.

“Subir a bordo a las personas correctas,” para usar la frase de Jim Collins, es la cosa más importante que puede hacer un directivo. Si usted trabaja para una gran organización multinacional, lo más probable es que algunas de las personas correctas ya estén abordo, pero ¿cómo encontrarlas? Y, una vez que lo hace, ¿cómo mantenerlas?

Me acordé de la importancia de la extracción de talento cuando me convertí en CEO de Campbell Soup Co., hace más de diez años. Para ayudar a reflotar la compañía, necesitábamos líderes excepcionales: personas de alto desempeño, que estuvieran dedicadas a construir una cultura que pudiera respaldar el desarrollo del talento interno. Durante los primeros tres años tuvimos que reemplazar a 300 de los principales 350 líderes de la compañía. 150 personas fueron promovidas internamente, pero también necesitamos salir para encontrar otros 150 líderes capaces de encabezar el proceso de cambio.

Atraer, desarrollar y retener el talento es un proceso complejo y multifacético. He aquí algunas cosas que hemos hecho para mejorar nuestro juego.

  • Manifíestelo: De forma relativamente temprana, realizamos un compromiso muy público con todos los trabajadores, a través de nuestra propuesta de valor para los empleados de Campbell. Esta clase de declaración demuestra un compromiso real con el desarrollo del talento
  • Organícese para ejecutar: Es indispensable señalar claramente su compromiso con un proceso de calidad para extraer el talento de su compañía. En Campbell, tenemos un proceso muy robusto de planeación de recursos, que asegura nuestro compromiso con el desarrollo de todos los empleados.
  • Defina claramente las expectativas: Cada líder necesita saber cuál es el “verdadero norte” para él (y para la compañía). Los seis puntos de nuestro Modelo de Liderazgo Campbell definen explícitamente a nuestros líderes. Este modelo es parte de nuestro proceso de evaluación del desempeño; nuestros programas de entrenamiento y desarrollo fortalecen habilidades en las seis áreas.
  • Parta El Pan: Para asegurarme de que estoy llegando a cada rincón de nuestra base de talento, invito a una mezcla de personas, desde asistentes administrativos hasta vicepresidentes, para asistir a sesiones privadas de “Almuerzo y Discusión” aproximadamente cada seis semanas. Nos reunimos bajo el principio de un común refrán de Las Vegas: Lo que se dice en el salón se queda en el salón. Las discusiones eventualmente se vuelven muy sinceras. Con el paso de los años me he reunido en este plan con cientos de asociados, y ello me ha permitido adquirir un mayor conocimiento respecto a cómo podemos manejar el talento en forma más efectiva.
  • Construya habilidades: Para desarrollar el talento, tiene que hacer lo que dice. Por ejemplo, comencé un programa interno llamado The CEO Institute, que lleva a la siguiente generación de líderes de Campbell a través de un curso de entrenamiento de dos años. Con buen respaldo, yo mismo enseño el curso a 20 líderes por sesión. Es demandante. Exijo que estos líderes hagan lecturas y otras tareas, que reciban retroalimentación de 360 grados, tengan reuniones permanentes y asistan a 5 intensas sesiones de grupo fuera de las instalaciones. El programa ayuda a los directivos a desarrollar una filosofía de liderazgo que está bien alineada con sus objetivos personales.
  • Deambule: Tomo media hora diaria para literalmente deambular en nuestras oficinas y ver nuestra operación en marcha. Si usted hace lo mismo, eventualmente desarrollará un “tacto” respecto a su base de talento, que simplemente no puede desarrollarse dentro de su oficina. También aliento a los líderes a deambular “virtualmente” en las operaciones globales a través de sitios web internos, para obtener una mejor idea de las personas de buen desempeño en otras ubicaciones.

“Subir a bordo a las personas correctas,” para usar la frase de Jim Collins, es la cosa más importante que puede hacer un directivo”.

“Me acordé de la importancia de la extracción de talento cuando me convertí en CEO de Campbell Soup Co., hace más de diez años”.

“Atraer, desarrollar y retener el talento es un proceso complejo y multifacético”.

Cuando trabaja con personas atentas y competentes, se vuelve más positivo. “Subir a bordo a las personas correctas,” para usar la frase de Jim Collins, es la cosa más importante que puede hacer un directivo.

Me acordé de la importancia de la extracción de talento cuando me convertí en CEO de Campbell Soup Co., hace más de diez años. Durante los primeros tres años tuvimos que reemplazar a 300 de los principales 350 líderes de la compañía.

Atraer, desarrollar y retener el talento es un proceso complejo y multifacético. He aquí algunas cosas que hemos hecho para mejorar nuestro juego.

  • Manifíestelo
  • Organícese para ejecutar
  • Defina claramente las expectativas
  • Parta el pan
  • Construya habilidades
  • Deambule

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Mining your company’s talent

Have you ever worked with someone who made your own job difficult? Someone who forced you to pick up the slack, or who had “personality issues”? These people make you feel like you’re working two jobs – theirs and yours.

Such an experience makes you appreciate colleagues who do their jobs really well. When you work with competent, caring people, you become more positive. The workplace isn’t a grind. It positively hums.

“Getting the right people on the bus,” to use Jim Collins’ phrase, is the single most important thing a manager can do. If you work for a large multinational organization, chances are that some of the right people are already on the bus. But how do you go about finding them? And once you do, how do you keep them?

I was reminded of the importance of talent-mining when I became CEO of Campbell Soup Co. a decade ago. To help turn the company around, we needed exceptional leaders: high performers who were dedicated to building a culture that could support the development of internal talent. Over the first three years, we had to replace 300 of the top 350 leaders in the company. One hundred and fifty people were promoted from within, but we also needed to reach outside to find another 150 leaders capable of leading the change process.

Attracting, developing and retaining talent is a multifaceted, complex process. Here are a few things we’ve done to improve our own game:

DECLARE YOURSELF: Relatively early on, we very publicly made a commitment to each employee with our Campbell employee value proposition. This kind of declaration demonstrates a real commitment to talent development.

ORGANIZE TO EXECUTE: It’s critical to clearly signal your commitment to a quality talent-mining process. At Campbell, we have a very robust resource planning process that ensures our commitment to each employee’s development.

CLEARLY DEFINE EXPECTATIONS: Every leader needs to know what his own (and his company’s) “true north” is. Our six-point Campbell Leadership Model explicitly defines our leaders. This model is part of our performance evaluation process; our training and development programs strengthen skills in all six areas.

BREAK BREAD: To make sure I’m reaching out to every corner of our talent base, I invite a mixture of people – from administrative assistants to vice presidents – to attend private “Lunch and Discuss” sessions every six weeks or so. We meet under the aegis of the common Las Vegas catchphrase: What is said in the room stays in the room. The discussions ultimately become quite candid. Over the years, I’ve met with hundreds of associates this way and it has enabled me to gain further insights into how we can manage our talent more effectively.

BUILD SKILLS: To develop talent, you have to walk the talk. For example, I started an internal program called The CEO Institute that takes next-generation leaders at Campbell through a two-year training course. With good support, I teach the course myself to 20 leaders per session. It’s demanding. I require that these leaders do reading and other homework assignments, receive 360-degree feedback, hold one-on-ones and attend five intense group off-site sessions. The program helps managers develop a leadership philosophy that is well-aligned with their personal objectives.

WANDER AROUND: I take half an hour a day to literally wander around our offices and see our operation in action. If you do the same, you will eventually develop a “feeling” for your talent base that simply cannot be developed in your office. I also encourage leaders to “virtually” wander around their global operations via internal websites to get a better sense of the strong performers in other locations.

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