Guíe y aconseje a personas diferentes a usted

Incluso quienes creen que en la diversidad suelen invertir y promover el desarrollo de los subordinados más parecidos a ellos. Decirles a los pupilos que la diversidad importa no cambiará nada. En este artículo le presentamos porque debemos demostrar nuestro compromiso al guiar a personas que no son como nosotros.

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Los líderes tienden a instruir y guiar a “los suyos”. Incluso aquellos que creen que la diversidad mejora la creatividad, la solución de problemas y la toma de decisiones, suelen invertir y promover el desarrollo de los subordinados más parecidos a ellos. Ven en esas personas a versiones menos experimentadas de sí mismos, de forma que están inclinados a creer en su potencial. Por supuesto, esto también significa que el crecimiento y las oportunidades de avance se mueven desproporcionadamente hacia aquellos que pertenecen al grupo social o demográfico que ya está en el poder

Decirle a los pupilos que la diversidad importa no cambiará nada. Debemos demostrar nuestro compromiso al guiar a personas que no son como nosotros. De otro modo, hacemos lo que es cómodo y nos arriesgamos a decir con nuestras acciones que sólo nos interesa cultivar los talentos de unos cuantos homogéneos.

También podríamos omitir la necesidad de desarrollo en nuestros equipos, porque para las personas de grupos demográficos y sociales minoritarios puede ser difícil alzar la voz. Como un oficial del ejército, que ha entrenado a grupos diversos de reclutas, soldados y personal, siempre me he preocupado profundamente por ayudar a que toda clase de personas alcancen su potencial. Sin embargo, me tomó años entender esta dinámica básica: aquellos que se ven menos como yo podrían tener dificultades para compartir sus preocupaciones o pedir ayuda. Podrían sentirse incómodos alzando su mano si no están seguros de que me identificare con ellos, y me corresponde a mí, como líder, ayudar a cerrar esa brecha.

Por ejemplo, un capitán al que orienté recientemente era un oficial inteligente y de alto desempeño, y se sentía invisible ante los líderes en su organización. Él pensaba que estaba siendo omitido de las oportunidades debido a su religión. Aunque yo no coincidía con su percepción de cómo lo ven los demás, entendí por qué se sentía de ese modo -y hablar con él me hizo ver algunas de las complejidades de la aceptación e integración social. Se acercó a mí en busca de consejo, porque yo trataba a las personas de diversos antecedentes con respeto y amabilidad, pero aun así él era escéptico respecto a qué tanto podría ayudarlo. A través de muchas conversaciones, lo ayudé a examinar su propio pensamiento y comportamiento, a evaluar la cultura de la organización e identificar a qué trabajos podía ofrecerse como voluntario para construir la confianza y la credibilidad que necesitaba para tener éxito.

Al principio, se aferró a sus suposiciones negativas respecto a cómo lo veían los líderes. Sin embargo, después de ser voluntario para algunas labores difíciles -y recibir evaluaciones de desempeño superiores- confrontó sus propios prejuicios inconscientes, y su confianza creció. Se dio cuenta de que no era tan invisible como había supuesto inicialmente. Los líderes de alto nivel tomaron nota de su iniciativa y deseo de desarrollarse, y ahora que estaba comunicándose más libre y cómodamente con ellos, entendieron de mejor forma lo que él tenía que ofrecer y cuáles eran sus ambiciones de carrera. Ellos, por su parte, lo instruyeron en habilidades de administración y liderazgo. Este capitán pasó a recibir múltiples tareas prestigiosas y continuó destacando, no sólo por su mayor serie de habilidades, sino porque muchos líderes invirtieron en él y lo promovieron. De otro modo, quizá se habrían perdido sus talentos y ellos no hubieran hecho el esfuerzo de guiar a alguien que no encajaba en el perfil social dominante. Además, yo me hubiera perdido de una enriquecedora relación que ha profundizado mi entendimiento de los desafíos que enfrentan los grupos diversos.

El guiar a través de líneas sociales y demográficas también es bueno para el mentor. Me ha convertido en un líder más empático y emocionalmente inteligente. Me ha vuelto mejor para descubrir potencial fuera del molde usual -y mejor para entender los obstáculos que las personas enfrentan cuando no son parte del grupo dominante. Esto hace un poco más fácil que la siguiente persona obtenga la atención y el respaldo de los líderes.

“El crecimiento y las oportunidades de avance se mueven desproporcionadamente hacia aquellos que pertenecen al grupo social o demográfico que ya está en el poder”.

“También podríamos omitir la necesidad de desarrollo en nuestros equipos, porque para las personas de grupos demográficos y sociales minoritarios puede ser difícil alzar la voz”.

“El guiar a través de líneas sociales y demográficas también es bueno para el mentor”.

Incluso quienes creen que en la diversidad suelen invertir y promover el desarrollo de los subordinados más parecidos a ellos. Decirles a los pupilos que la diversidad importa no cambiará nada.

Aquellos que se ven menos como usted podrían tener dificultades para compartir sus preocupaciones o pedir ayuda. Podrían sentirse incómodos alzando su mano si no están seguros de que me identificare con ellos, y le corresponde a usted, como líder, ayudar a cerrar esa brecha.

El guiar a través de líneas sociales y demográficas también es bueno para el mentor. Me ha convertido en un líder más empático y emocionalmente inteligente. Me ha vuelto mejor para descubrir potencial fuera del molde usual -y mejor para entender los obstáculos que las personas enfrentan cuando no son parte del grupo dominante. Esto hace un poco más fácil que la siguiente persona obtenga la atención y el respaldo de los líderes.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Mentor People Who Aren’t Like You

Leaders tend to coach and mentor their “own.” Even those who believe that diversity improves creativity, problem-solving and decision-making often invest in and advocate for the development of subordinates who are most like them. They see less experienced versions of themselves in these people, so they’re inclined to believe in their potential. Of course, this also means that growth and advancement opportunities go disproportionately to those who belong to the demographic or social group that’s already in power.

Telling protégés that diversity matters won’t change anything. We must demonstrate our commitment by mentoring people who aren’t like us. Otherwise, we do what’s comfortable, and we risk saying with our actions that we only care about cultivating the talents of a homogeneous few.

We may also overlook developmental needs on our teams because it can be difficult for people from minority demographic and social groups to speak up. As an Army officer who has trained diverse groups of recruits, soldiers and staff, I’ve always cared deeply about helping all kinds of people reach their potential. But it took years to understand this basic dynamic: Those who look less like me might find it hard to share their concerns or ask for help. They might feel uncomfortable raising their hand if they aren’t sure I will identify with them. And it’s on me, as the leader, to help close that gap.

For example, one captain I recently mentored was a smart, high-performing officer who felt invisible to the leaders in his organization. He thought he was being overlooked for opportunities because of his religion. Though I didn’t agree with his perception of how others viewed him, I understood why he felt that way — and talking with him made me see some of the complexities of social acceptance and integration. He had approached me for mentoring because I treated people from diverse backgrounds with respect and kindness, but he was still skeptical about how much I could help him. Through many conversations, I helped him examine his own thinking and behavior, assess the organization’s culture, and identify which jobs he could volunteer for to build the credibility and confidence he needed to succeed.

 

At first, he held fast to his negative assumptions about how leaders saw him. But after volunteering for some tough assignments — and receiving superior performance evaluations — he confronted his own unconscious biases, and his confidence grew. He realized he wasn’t as invisible as he had initially assumed. Senior leaders took notice of his initiative and desire to develop, and now that he was communicating more freely and comfortably with them, they better understood what he had to offer and what his career ambitions were. They, in turn, coached him on management and leadership skills. This captain went on to receive multiple prestigious assignments and continued to excel not just because of his expanded skill set, but because several leaders invested in him and advocated for him. They might have missed out on his talents if they hadn’t made an effort to mentor someone with high potential who didn’t fit the dominant social profile. And I would have missed out on an enriching relationship that has deepened my understanding of the challenges that diverse groups face.

Mentoring across social and demographic lines is also good for the mentor. It has made me a more empathic, emotionally intelligent leader. I’ve become better at spotting potential outside the usual mold — and better at understanding the obstacles people face when they aren’t part of the dominant group. And that makes it a little easier for the next person to get the attention and support of leaders.

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