Las compañías auto gestionadas ayudan a las personas a aprender en el trabajo

¿Cómo las organizaciones auto gestionadas hacen que el aprendizaje sea productivo? La mayoría alcanzan un equilibrio entre formas tradicionales y novedosas de estructurar y aprender, lo que aminora los riesgos de la prueba y error. He aquí tres cosas para probar.

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El estudio auto dirigido está transformando la forma en que los empleados aprenden -y las organizaciones auto gestionadas están encabezando el cambio. La principal forma en que los miembros de estas organizaciones impulsan su propio aprendizaje es con la forma en que estructuran roles, relaciones, responsabilidades y procesos de toma de decisiones.

Por supuesto, si la experimentación es el principal camino de su organización en el aprendizaje, tiene que prepararse para lo inesperado. Esto es porque las personas están interactuando con sistemas interdependientes, y ambos son impredecibles.

Entonces ¿cómo las organizaciones auto gestionadas hacen que el aprendizaje sea productivo? La mayoría alcanzan un equilibrio entre formas tradicionales y novedosas de estructurar y aprender, lo que aminora los riesgos de la prueba y error. Incluso si usted está en una organización principalmente jerárquica, quizá quiera experimentar con algunos principios de la autogestión para aprender a ser más adaptable. He aquí tres cosas para probar.

Pretenda que todos son voluntarios. Pídale a su equipo que imaginen que todos son voluntarios. Usted no tiene autoridad posicional, no cuenta con zanahorias ni con palos. ¿Qué hacen? Hemos encontrado en nuestra investigación que cuando usted se libra de la jerarquía, algo debe tomar su lugar, y nada reorienta un grupo de forma más efectiva que el conectar con su misión global.

Pensar y comportarse como voluntarios no requiere presupuesto, pericia o herramientas, y ayudar a las personas a moverse más allá de las fronteras de sus trabajos y relaciones de mando. Cuando están guiados por una visión compartida -y no sólo por quien está a cargo- se desarrollan como colaboradores y como solucionadores de problemas.

Haga que las reglas sean más fluidas. Un sello distintivo de la autogestión es la autonomía en la selección de roles, acompañada con un concepto más amplio de la administración de personal.

Considere a Google. Aunque la compañía funciona como una jerarquía, existe una notoria cantidad de flexibilidad y autodirección en su proceso de selección de roles. Los miembros del equipo son libres de moverse más allá de las áreas de producto para las que se les contrató, si el trabajo no les atrae. Después de integrarse en un equipo, los empleados pueden estar en busca de otros roles. Al diseñar su trabajo, los Googlers también acuerdan “objetivos y resultados clave” del equipo, a los cuales los individuos les añaden objetivos y resultados personales. El impacto sobre desarrollo de los empleados es extraordinario. Las personas están motivadas para aprender y crecer porque tienen una mayor autonomía.

Si usted quiere experimentar con este enfoque, hay una serie de recursos disponibles, desde plantillas de Google hasta aplicaciones sociales enfocadas en los lugares de trabajo, como BetterWorks, que le permite a los grupos auto asignarse tareas, rastrear metas, ayudarse entre sí, echarse porras conforme las metas se completan y darse un empujoncito entre sí si se retrasan.

Distinga entre “trabajar en” y “trabajar respecto” a la organización. La burocracia tiene dos clases muy diferentes de reuniones: aquellas que son tácticas, para discutir cómo lograr el trabajo dentro de la estructura existente; y aquellas que se enfoca en la gobernanza, para definir reglas, procesos y otras preguntas estructurales.

Aquí también hay una elección para los gerentes en entornos más tradicionales: haga una distinción clara entre “trabajar en” y “trabajar respecto” a la organización, y sea explícito acerca de cuál están haciendo. Cuando uno de nosotros, Ethan Bernstein, se convirtió en uno de los primeros miembros del equipo de implementación para el U.S. Consumer Financial Protection Bureau, todos estaban trabajando en poner en marcha la dependencia. Para mantener a raya el caos que puede emerger en este tipo de entornos, muchos miembros codificaban sus reuniones ya sea como GTD (“getting things done”) o FSO (“figuring stuff out”). GTD generalmente involucraba “trabajar en” la organización. FSO podía involucrar resolver directamente un problema (“trabajar en”) o reorientar el equipo, de forma que se volviera mejor para solucionar y evitar ese problema en un futuro (“trabajar respecto a”). Como resultado, las personas llegaban a las reuniones más preparadas y se volvieron más orientadas hacia los resultados.

La autoorganización es sólo una expresión de buenas prácticas gerenciales que pueden funcionar en toda clase de entornos para alentar el aprendizaje. No tiene por qué ser intimidante y abrumador. Sólo vealo como aplicar los principios donde tenga sentido hacerlo.

“Si la experimentación es el principal camino de su organización en el aprendizaje, tiene que prepararse para lo inesperado”.

“Las personas están motivadas para aprender y crecer porque tienen una mayor autonomía”.

“La auto-organización es sólo una expresión de buenas prácticas gerenciales que pueden funcionar en toda clase de entornos para alentar el aprendizaje”.

¿Cómo las organizaciones auto gestionadas hacen que el aprendizaje sea productivo? La mayoría alcanzan un equilibrio entre formas tradicionales y novedosas de estructurar y aprender, lo que aminora los riesgos de la prueba y error. He aquí tres cosas para probar.

Pretenda que todos son voluntarios. Pídale a su equipo que imaginen que todos son voluntarios. Usted no tiene autoridad posicional, no cuenta con zanahorias ni con palos. ¿Qué hacen? Hemos encontrado en nuestra investigación que cuando usted se libra de la jerarquía, algo debe tomar su lugar, y nada reorienta un grupo de forma más efectiva que el conectar con su misión global.

Haga que las reglas sean más fluidas. Un sello distintivo de la autogestión es la autonomía en la selección de roles, acompañada con un concepto más amplio de la administración de personal.

Distinga entre “trabajar en” y “trabajar respecto” a la organización. La burocracia tiene dos clases muy diferentes de reuniones: aquellas que son tácticas, para discutir cómo lograr el trabajo dentro de la estructura existente; y aquellas que se enfoca en la gobernanza, para definir reglas, procesos y otras preguntas estructurales.

La autoorganización es sólo una expresión de buenas prácticas gerenciales que pueden funcionar en toda clase de entornos para alentar el aprendizaje. No tiene por qué ser intimidante y abrumador. Sólo vealo como aplicar los principios donde tenga sentido hacerlo.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How Self-Managed Companies Help People Learn on the Job

Self-directed study is transforming the way employees learn — and self-managed organizations are leading the charge. The main way that members of these organizations drive their own learning is by experimenting with how they structure roles, relationships, responsibilities and decision-making processes.

Of course, if experimentation is your organization’s primary path to learning, you have to brace yourself for the unexpected. That’s because people are interacting with interdependent systems, and both are unpredictable.

So how do self-managed organizations make learning productive? Most strike a balance between traditional and newer ways of structuring and learning, which mitigates the risks of trial and error. Even if you’re in a largely hierarchical organization, you may want to experiment with some principles of self-organizing to learn to be more adaptable. Here are three things to try.

— PRETEND EVERYONE IS A VOLUNTEER. Ask your team to imagine that everyone is a volunteer. You have no positional authority, no carrots and no sticks. What do they do? We’ve found in our research that when you get rid of hierarchy, something has to take its place, and nothing reorients a group more effectively than connecting with its overarching mission.

Thinking and behaving like volunteers requires no budget, expertise or tools. And it helps people move beyond the boundaries of their jobs and reporting relationships. When they’re guided by a shared vision — not just who’s in charge — they develop as collaborators and problem solvers.

— MAKE ROLES MORE FLUID. A hallmark of self-organization is autonomy in role selection, paired with a looser concept of people management.

Consider Google. While the company functions as a hierarchy, there is a remarkable amount of flexibility and self-direction in its role-selection process. Team members are free to move beyond the product areas that they are hired for if the work doesn’t appeal to them. After settling into a team, employees can shop around for other roles. When designing their work, Googlers also agree on team “Objectives & Key Results,” which individuals add personal ones to. The impact on employee development is extraordinary. People are motivated to learn and grow because they have greater autonomy.

If you want to experiment with this approach, a number of resources are available, from Google templates to workplace-focused social apps like BetterWorks that let groups self-assign tasks, track goals, help one another, cheer themselves on as goals are completed and nudge themselves as they get delayed.

— DISTINGUISH BETWEEN ‘WORKING IN’ AND ‘WORKING ON’ THE ORGANIZATION. Holacracy has two very different kinds of meetings: those that are tactical, to discuss how to get work done within the existing structure; and those that focus on governance, to sort out roles, processes and other structural questions.

There’s a lesson in this for managers in more traditional settings too: Make a clear distinction between “working in” and “working on” the organization, and be explicit about which you’re doing. When one of us, Ethan Bernstein, became an early member of the implementation team for the U.S. Consumer Financial Protection Bureau, everyone was working to get the bureau up and running. To ward off the chaos that can emerge in this type of environment, many members coded their meetings as either GTD (“getting things done”) or FSO (“figuring stuff out”). GTD generally involved “working in” the organization. FSO could involve directly solving a problem (“working in”) or reorienting the team so it would become better at solving, and avoiding, that problem in the future (“working on”). As a result, people arrived at meetings more prepared and became more results-oriented.

Self-organization is just one expression of good management practices that can work in all kinds of settings to encourage learning. It doesn’t have to be intimidating and overwhelming. Just look at it as applying the principles where it makes sense to do so.

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