Las ventajas y desventajas de la competencia entre empleados

En la mayoría de las empresas existe una dinámica que alienta a los empleados a competir por reconocimiento, bonos y ascensos. La competencia puede motivar a los empleados, hacer que pongan más esfuerzo y alcancen resultados. En este artículo hablamos de cómo mejorar los resultados de estas estrategias.

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La mayoría de las empresas, intencionalmente o no, crean una dinámica que alienta a los empleados a competir por reconocimiento, bonos y ascensos.

La investigación sugiere que la competencia puede motivar a los empleados, hacer que pongan más esfuerzo y alcancen resultados. De hecho, la competencia incrementa la activación fisiológica y psicológica, lo que contribuye a un mayor esfuerzo y permite un desempeño más elevado.

Sin embargo, los empleados pueden alcanzar resultados de formas diferentes. En Wells Fargo, por ejemplo, los empleados incrementaron ventas al crear secretamente millones de cuentas bancarias y de tarjeta de crédito no autorizadas — un camino poco ético y con elevados costos de largo plazo.

Por otra parte, los empleados también pueden superar el desempeño de su competencia a través de la innovación. Si los empleados compiten encontrando nuevas oportunidades para servir a los clientes o diseñando una forma de traer más rápido un producto al mercado, la competencia interna puede convertirse en una ventaja competitiva para las organizaciones.

¿Qué distingue a las competiciones que desatan la creatividad de aquellas que llevan a comportamientos poco éticos? Depende de cómo hagan sentir a los empleados.

Algunas competencias provocan miedo y ansiedad, porque plantean la amenaza de ser despedido, perder ingresos o ser humillado públicamente. Otras encienden la emoción, porque ofrecen la oportunidad de ganar un bono o reconocimiento público.

La ansiedad y la emoción son respuestas emocionales muy diferentes. Lo más importante, estas emociones hacen que las personas se comporten en forma distinta.

Realizamos muchos estudios que muestran que, cuando los empleados interpretan la competencia como algo que produce ansiedad, tienen menos probabilidades de resolver los problemas creativamente y mayores probabilidades de no ser éticos. Sin embargo, lo opuesto es cierto cuando las personas interpretan la competencia como algo emocionante.

En un estudio, le preguntamos a 204 empleados de una variedad de industrias cómo los hacían sentir las diferentes políticas de empleo en sus compañías, incluyendo bonos, administración del desempeño y ascensos. También les pedimos que pensaran acerca los comportamientos que usan para distinguirse de otros empleados.

Algunos de los comportamientos eran creativos, como presentarse con nuevos procesos o ideas de producto. Otros eran poco éticos, como tomar crédito por el trabajo de los demás.

Cuando las políticas laborales alentaron la emoción, los empleados tenían más probabilidades de usar la creatividad. Sin embargo, cuando causaron ansiedad, las personas tenían más probabilidades de cortar las esquinas o sabotear a los colegas.

En un experimento de seguimiento, nos enfocamos en cómo el encuadrar las consecuencias de una competición puede influir en si esta provoca ansiedad o emoción. Le pedimos a 457 gerentes de un banco internacional de ventas que eligieran un curso de acción en dos escenarios de servicio al cliente. Por ejemplo, en un escenario gerente necesitaba:

“Presentarle opciones de producto a un importante cliente en respuesta a una solicitud de asistencia. Usted puede demostrar que todas las opciones brindan un resultado “justo” para el cliente, aunque algunas opciones son más redituables para el banco. El banco se está acercando al final del año, y usted necesita un gran empuje para alcanzar un nivel elevado entre sus colegas.”

Los gerentes podían elegir entre opciones que eran poco éticas (sólo presentar las opciones más redituables), creativas (preguntar si conocían algún cliente potencial que estuviera dispuesto a discutir la oferta) o segura (presentar todas las opciones objetivamente, con una lista de riesgos y beneficios potenciales).

He aquí el truco: para algunos gerentes, destacamos las consecuencias positivas que podían resultar (“si alcanzas un rango elevado, recibirás un bono substancial este mes”). Para otros, destacamos los resultados negativos (“si no alcanzas un rango elevado, perderás tu sustancial bono este mes”).

Enfocarse en perder el bono hizo que los gerentes estuvieran más ansiosos, mientras que hacerlo en ganar uno los puso más emocionados. Lo más importante, la emoción de los gerentes predijo su voluntad de involucrarse en comportamientos creativos. Y entre más ansiosos se sintieron los gerentes en respuesta a estos escenarios, mayores probabilidades tuvieron de elegir comportamientos poco éticos.

Estos resultados sugieren que amenazar con consecuencias negativas puede detonar la ansiedad e impulsar a que las personas recurran a ventas inapropiadas, fraudes y engaños.

Esta es una consideración muy importante para muchos líderes, particularmente en industrias competitivas, que creen que al burlarse públicamente de los perdedores en las competencias internas motivan a los empleados. Por ejemplo, las culturas de ventas adoptadas por muchos bancos ridiculizan a aquellos que no logran sus metas. Un gerente describió el “Día de Dinero o Repollo,” donde aquellos que no alcanzaron sus bonos recibían coles en lugar de efectivo.

Los líderes deben tratar de generar emoción al destacar los potenciales resultados positivos de la competencia, como el reconocimiento y las recompensas, en lugar de crear ansiedad al destacar a las personas de bajo desempeño.

¿Cómo pueden los líderes incrementar la emoción? Alentar a los empleados a usar sus “fortalezas” en una forma que beneficia otros y a sí mismos es una forma de hacerlo. Por ello, cuando encuadren una competencia, los líderes pueden recordarles a los empleados que usen sus habilidades singulares. También pueden destacar cómo el éxito ayudará a los consumidores y contribuirá al propósito de la organización.

“Cuando las políticas laborales alentaron la emoción, los empleados tenían más probabilidades de usar la creatividad”.

“Los líderes deben tratar de generar emoción al destacar los potenciales resultados positivos de la competencia, como el reconocimiento y las recompensas, en lugar de crear ansiedad al destacar a las personas de bajo desempeño”.

“¿Cómo pueden los líderes incrementar la emoción? Alentar a los empleados a usar sus “fortalezas” en una forma que beneficia otros y a sí mismos es una forma de hacerlo”.

La investigación sugiere que la competencia puede motivar a los empleados, hacer que pongan más esfuerzo y alcancen resultados. De hecho, la competencia incrementa la activación fisiológica y psicológica, lo que contribuye a un mayor esfuerzo y permite un desempeño más elevado.

Sin embargo, los empleados pueden alcanzar resultados de formas diferentes. ¿Qué distingue a las competiciones que desatan la creatividad de aquellas que llevan a comportamientos poco éticos? Depende de cómo hagan sentir a los empleados.

Algunas competencias provocan miedo y ansiedad, porque plantean la amenaza de ser despedido, perder ingresos o ser humillado públicamente. Otras encienden la emoción, porque ofrecen la oportunidad de ganar un bono o reconocimiento público.

La ansiedad y la emoción son respuestas emocionales muy diferentes. Lo más importante, estas emociones hacen que las personas se comporten en forma distinta.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

The Pros and Cons of Competition Among Employees

Most companies, intentionally or not, create a dynamic that encourages employees to compete for recognition, bonuses and promotions.

Research suggests that competition can motivate employees, make them put in more effort and achieve results. Indeed, competition increases physiological and psychological activation, which contributes to increased effort and enables higher performance.

However, employees can achieve results in different ways. At Wells Fargo, for example, employees increased sales by secretly creating millions of unauthorized bank and credit card accounts — an unethical path with high long-term costs.

But employees can also outperform their competition through innovation. If employees compete by finding new opportunities for serving clients or devising a way to bring a product to market faster, internal competition can become a competitive advantage for organizations.

What distinguishes competitions that unleash creativity from those that lead to unethical behaviors? It depends on how they make employees feel.

Some competitions elicit fear and anxiety because they pose the threat of being laid off, losing income or being publicly humiliated. Others spark excitement because they offer the opportunity to win a bonus or public recognition

Anxiety and excitement are very different emotional responses. More importantly, these emotions make people behave differently.

We conducted several studies that show that when employees interpret competition as anxiety-producing, they are less likely to solve problems creatively, and more likely to be unethical. But the opposite is true when people interpret competition as excitement.

In one study, we asked 204 employees from a variety of industries how different employment policies at their company, such as bonuses, performance management and promotions, made them feel. We also asked them to think about the behaviors they use to distinguish themselves from other employees.

Some of the behaviors were creative, such as coming up with new processes or product ideas. Others were unethical, such as taking credit for others’ work.

When employment policies elicited excitement, employees were more likely to use creativity. But when they caused anxiety, people were more likely to cut corners or sabotage colleagues.

In a follow-up experiment, we focused on how framing the consequences of competition can influence whether it elicits anxiety or excitement. We asked 457 managers of an international retail bank to choose a course of action in two customer service scenarios. For example, in one scenario the manager needed to:

“Present product options to an important client in response to a request for assistance. You are able to demonstrate that all options provide a ‘fair’ outcome for the client, although some options are more profitable for the bank. The bank is approaching the end of the year, and you need a big push to achieve a top ranking among your colleagues.”

Managers could choose from options that were unethical (only present the most profitable options), creative (ask if they know any potential clients who would be willing to discuss the offering) or safe (present all options objectively with a list of risks and potential benefits).

Here’s the twist: For some managers, we highlighted positive consequences that could result (“If you achieve a top ranking, you will receive a substantial bonus this month”). For others we highlighted negative outcomes (“If you do not achieve a top ranking, you will lose your substantial bonus this month”).

Focusing on losing a bonus made managers more anxious, while focusing on winning one made them more excited. More importantly, managers’ excitement predicted their willingness to engage in creative behaviors. And the more anxious managers felt in response to the scenarios, the more likely they were to choose unethical behaviors.

These results suggest that looming negative consequences can trigger anxiety and prompt people to resort to mis-selling, fraud and deception.

This is an important consideration for many leaders, particularly in competitive industries, who believe that it motivates employees to publicly deride losers of internal competitions. For example, the sales cultures adopted by many banks ridicule those who miss targets. One manager described his firm’s weekly “Cash or Cabbages Day,” when those who missed their bonuses were given cabbages instead of cash.

Leaders must try to generate excitement by highlighting the potential positive results of competition, such as recognition and rewards, rather than create anxiety by singling out low performers.

How can leaders increase excitement? Encouraging employees to use their “signature strengths” in a way that benefits others and themselves is one way. So, when framing a competition, leaders can remind employees to use the skills that are unique to them. They can also highlight how success will help customers and contribute to the organization’s purpose.

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