Lleve a su empresa expertos externos para aconsejar a su equipo

Uno de los grandes beneficios del talento ágil o trabajadores externos es que estos trabajadores independientes pueden hacer como mentores para el equipo a tiempo completo de una organización.

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Las organizaciones dependen cada vez más de trabajadores independientes y temporales, incluso para labores críticas. Nos referimos a estos trabajadores independientes como “talento ágil.” Ellos brindan la pericia técnica de la que carece una organización para proyectos e iniciativas importantes, haciendo que estas actividades sean más eficientes en cuanto a sus costos.

Muchos de los beneficios del talento ágil han sido ampliamente reportados. Sin embargo, uno que ha recibido menos atención es la contribución que estos trabajadores independientes pueden hacer como mentores para el equipo a tiempo completo de una organización. Recurrir a sus expertos externos para ayudar en el desarrollo de los empleados internos es una valiosa forma de atender las necesidades de ambos. Los expertos suelen buscar formas de ayudar a las nuevas personas en su profesión, y los empleados más jóvenes tienen hambre de entrenamiento y desarrollo.

Un encuadre práctico para la consejería se basa en la investigación de los antiguos profesores de la Harvard Business School, Gene Dalton y Paul Thompson. Ellos descubrieron que los profesionales de alto desempeño tienden a atravesar cuatro etapas en el desarrollo de sus carreras:

  • Aprendiz: establece una reputación de confianza, trabajo en equipo y congruencia cultural.
  • Contribuidor individual: desarrolla una pericia funcional reconocida, hace una significativa contribución independiente y demuestra responsabilidad y propiedad
  • Mentor/entrenador: contribuye como un gerente formal, un líder de idea, un dueño de proyecto o un desarrollador informal de empleados.
  • Patrocinador/estratega: define o influye en la dirección estratégica y las decisiones importantes, ejercita poder a nombre de la organización y prepara a los futuros líderes.

Las últimas dos etapas son de desarrollo, durante las cuales se pulen las habilidades como mentor. Los expertos externos que se encuentran en estas etapas suelen estar ansiosos de brindarle consejos a los nuevos profesionales que trabajan con ellos.

Sin embargo, no es sólo la etapa de sus carreras lo que convierte potencialmente a los expertos externos en excelentes mentores. El talento ágil exitoso es, casi por definición, emprendedor. Estos trabajadores independientes están activamente involucrados en construir su negocio, desarrollar sus estrategias, crecer y mantener fuertes relaciones con los clientes y crear un servicio que sea atractivo para su mercado. Esta mentalidad es extremadamente útil, y suele escasear entre los empleados de tiempo completo que no tienen un contacto significativo con el mercado o con la competencia.

¿Cómo pueden las organizaciones alentar que expertos externos sean mentores de sus empleados? He aquí cinco pasos que pueden tomar los líderes:

  • Establecer relaciones informales de consejería. Los expertos suelen ser llamados para resolver una crisis. Cuando este es el caso, puede ser difícil acordar una relación formal de instrucción para los empleados de tiempo completo. Además, puede ser difícil para el talento ágil que trabaja a distancia el actuar como mentores. Sin embargo, cuando las circunstancias son más adecuadas, el talento ágil podría estar ansioso de respaldar el desarrollo de jóvenes empleados con alto potencial o nuevos profesionales que podrían beneficiarse de la instrucción.
  • Brindar canales para compartir conocimiento. Más allá de su contribución al proyecto, a los expertos externos debería pedírseles que compartan su pericia y eduquen al equipo sobre aportes en materia de mejores prácticas y nuevas innovaciones en su campo. Un almuerzo informal, por ejemplo, ayuda a construir la relación del equipo con estos expertos y refuerza la colaboración.
  • Involucrar a los expertos como parte del brain trust (grupos de consejeros). Los directores de proyecto inteligentes saben que reunir a un grupo para resolver problemas difíciles desarrolla el trabajo de equipo y mejor el desempeño. Extender esta participación al talento ágil es una poderosa oportunidad para que los jóvenes profesionales vean métodos nuevos o alternativos de solución de problemas. Esto también llevará seguramente a relaciones más cercanas y una mayor interacción de desarrollo entre los expertos externos y los empleados internos.
  • Pedir a los expertos que brinden retroalimentación sobre el desarrollo. Hace muchos años un colega preguntó si yo estaba interesado en retroalimentación en materia de desarrollo. Lo estaba, y su comentario fue difícil de escuchar: “eres talentoso, pero descuidado. Necesitas ser más organizado y disciplinado.” Fue uno de los consejos más útiles que he recibido. Durante las últimas dos décadas, he aprendido a apreciar la claridad y sinceridad de sus comentarios. Desde entonces, consistentemente le he preguntado a mis estudiantes y clientes de consultoría si están interesados en retroalimentación. Casi siempre lo están.
  • Conectar con las redes de los expertos. Los expertos externos suelen estar conectados a redes distintas a las de los miembros internos del equipo con que trabajan. Frecuentemente me preguntan: ¿quién tiene ideas interesantes? ¿qué estás leyendo? ¿cuáles son las innovaciones que más te emocionan? Como resultado, paso mucho tiempo presentando personas y sugiriendo redes a las cuales unirse o individuos a conocer. Alentamos a los gerentes de los miembros de equipos a buscar consejo de expertos externos y tener conversaciones acerca de a quién vale la pena conocer, y dónde están sucediendo cosas interesantes o innovadoras.

“Recurrir a sus expertos externos para ayudar en el desarrollo de los empleados internos es una valiosa forma de atender las necesidades de ambos”.

“Los expertos suelen buscar formas de ayudar a las nuevas personas en su profesión, y los empleados más jóvenes tienen hambre de entrenamiento y desarrollo”.

“Estos trabajadores independientes están activamente involucrados en construir su negocio, desarrollar sus estrategias, crecer y mantener fuertes relaciones con los clientes y crear un servicio que sea atractivo para su mercado”.

Uno de los grandes beneficios del talento ágil o trabajadores externos es que estos trabajadores independientes pueden hacer como mentores para el equipo a tiempo completo de una organización. Los profesionales de alto desempeño tienden a atravesar cuatro etapas en el desarrollo de sus carreras: Aprendiz, Contribuidor individual, Mentor/entrenador y Patrocinador/estratega.

¿Cómo pueden las organizaciones alentar que expertos externos sean mentores de sus empleados? He aquí cinco pasos que pueden tomar los líderes:

  • Establecer relaciones informales de consejería.
  • Brindar canales para compartir conocimiento.
  • Involucrar a los expertos como parte del brain trust (grupos de consejeros)
  • Pedir a los expertos que brinden retroalimentación sobre el desarrollo.
  • Conectar con las redes de los expertos.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Bring in Outside Experts to Mentor Your Team

Organizations depend increasingly on independent, temporary workers, even for critical work. We refer to these freelancers as “agile talent.” They provide technical expertise that an organization lacks for important projects and initiatives, making these activities more cost efficient.

Many of the benefits of agile talent have been widely reported. But one that has received less attention is the contribution these freelancers can make as mentors to an organization’s full-time staff. Tapping into your outside experts to help in the development of internal employees is a valuable way to address the needs of both. Experts are often looking for ways to help junior people in their profession, and younger employees are hungry for training and development.

A practical framework for mentoring is based on the research of former Harvard Business School professors Gene Dalton and Paul Thompson. They found that high-performing professionals tend to go through four stages of career development:

— APPRENTICE: Establishes a reputation for trust, teamwork and cultural congruity.

— INDIVIDUAL CONTRIBUTOR: Builds recognized functional expertise, makes a significant independent contribution, and demonstrates accountability and ownership.

— MENTOR/COACH: Contributes as a formal manager, an idea leader, a project owner or an informal employee developer.

— SPONSOR/STRATEGIST: Sets or influences strategic direction and important decisions, exercises power on behalf of the organization and prepares future leaders.

The last two stages are developmental, during which mentoring skills are sharpened. And outside experts in these stages are often eager to provide coaching to junior professionals who work with them.

But it’s not only their career stage that makes outside experts potentially excellent mentors. Successful agile talent is, almost by definition, entrepreneurial. These freelancers are actively involved in building their business, developing their strategies, growing and maintaining strong customer relationships, and creating a service that’s attractive to their market. This mindset is extremely helpful, and often lacking among full-time employees who don’t have significant contact with the market or competition.

How can organizations encourage employee mentoring by critical outside experts? Here are five steps that leaders can take:

— ESTABLISH INFORMAL COACHING RELATIONSHIPS. Experts are often brought in to solve a crisis. When this is the case, it may be difficult to arrange a formal coaching relationship with full-time employees. And it may be difficult for agile talent working remotely to provide mentorship. But when circumstances are more supportive, agile talent may be eager to support the development of young employees with high potential or junior professionals who would benefit from coaching.

— PROVIDE CHANNELS FOR SHARING KNOWLEDGE. Beyond their project contribution, outside experts should be asked to share their expertise and educate the team on best-practice insights and new innovations in their field. A brown bag lunch, for example, helps to build the team’s relationship with these experts and reinforces collaboration.

— INVOLVE EXPERTS AS PART OF THE BRAIN TRUST. Smart project managers know that bringing a team together to solve tough problems builds teamwork and improves performance. Extending this participation to agile talent is a powerful opportunity for young professionals to see new or alternative problem-solving methods. This is also likely to lead to closer relationships and greater de elopmental engagement between outside experts and internal employees.

— ASK EXPERTS TO PROVIDE DEVELOPMENTAL FEEDBACK. Many years ago a colleague asked if I was interested in developmental feedback. I was, and his comment was tough to hear: “You are talented but sloppy. You need to be more organized and disciplined.” It was some of the most helpful advice I’ve ever received. Over the past couple of decades, I’ve learned to appreciate the clarity and sincerity of his comments. Since then, I’ve consistently asked my students and consulting clients if they are interested in feedback. They almost always are.

— CONNECT WITH EXPERTS’ NETWORKS. Outside experts are often connected to different networks from the internal team members they work with. I’m frequently asked: Who has interesting ideas? What are you reading? What are the innovations you find most exciting? As a result, I spend a lot of time introducing people to one another and suggesting networks to join or individuals to meet. We encourage managers and team members to seek advice from outside experts and have conversations about who is worth getting to know, and where interesting or innovative things are happening.

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