Para entrenar mejor a los trabajadores, descubra qué se les complica

Las compañías raramente saben si es que gastan demasiado o no lo suficiente en capacitación. Éste es un tema particularmente agudo en los niveles iniciales, donde los empleadores han terminado por aceptar que altos niveles de deserción y bajos niveles de productividad y calidad son la norma. En este artículo le mostramos un caso de éxito.

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¿Qué compañía gastaría miles -o incluso millones- de dólares un año tras otro, sin saber cuáles serán los réditos? Sin embargo, en su entrenamiento y desarrollo de la fuerza de trabajo, muchas organizaciones caen en esa trampa.

En una encuesta realizada en 2014, 55% de lo los ejecutivos dijeron que una de las principales limitaciones para invertir en entrenamiento es que no sabían cómo medir el éxito. Casi la mitad dijeron que era difícil asegurar que se recuperaría la inversión. Además, en otra encuesta, 87% señaló que no puede calcular rendimientos cuantificables sobre sus inversiones en aprendizaje. En pocas palabras, las compañías raramente saben si es que gastan demasiado o no lo suficiente. Éste es un tema particularmente agudo en los niveles iniciales, donde los empleadores han terminado por aceptar que altos niveles de deserción y bajos niveles de productividad y calidad son la norma.

Las razones para esa falta de entendimiento son fáciles de identificar. Por inicio, los patrones suelen no reunir o analizar los datos individuales de desempeño. Tampoco cuantifican el costo de una elevada rotación de los trabajadores. Sin embargo, es posible hacerlo mejor.

El modelo de negocios de Generation, una organización de empleo juvenil sin fines de lucro fundada por McKinsey & Company, donde trabajamos, está basado en esta idea. Lanzada en 2015, Generation opera en cinco países: India, Kenia, México, España y los Estados Unidos. Ha entrenado y ubicado a más de 11,000 graduados en empleos iniciales en los servicios médicos, la tecnología, las ventas y oficios.

Una vez que estos graduados están trabajando, Generation mide su desempeño en comparación con sus pares. Las mediciones incluyen productividad, ahorro de costos en reclutamiento y entrenamiento, retención y velocidad de ascenso. Éstas mediciones pueden ser convertidas en un estimado sobre el retorno de la inversión respecto a los graduados que contratan. La meta es que Generation se vuelva auto sustentable al comprobar el valor económico de su entrenamiento.

Una clave del entrenamiento de Generation es identificar los desafíos que llevan a los empleados a abandonar sus puestos, lo que es costoso para los empleadores. Al diseñar el entrenamiento con base en esos desafíos, el programa puede reducir la rotación.

Por ejemplo, en los Estados Unidos e India, Generation entrena a asistentes de enfermería para hospitales y casas de reposo. Ésos son trabajos estresantes, con altas expectativas y elevada rotación. Los empleadores pagan por ello -estimamos los costos anuales de una elevada rotación en tres o cuatro meses de salario por cada posición.

Para diseñar programas de entrenamiento, comenzamos identificando las tareas de “ruptura” -labores que diferencian a las personas de alto y bajo desempeño- y mapeándolas con palancas del retorno de inversión. Por ejemplo, de 30 actividades que un asistente de enfermería podría realizar al día, sólo siete son verdaderas actividades de ruptura. Una de ellas fue la observación y reporte de los cambios en la condición de los pacientes. Para hacerlo bien, los asistentes de enfermería necesitan combinar habilidades técnicas, como saber qué monitorear y cómo reportar los resultados, y de comportamiento, como el buen juicio y la empatía. Con este conocimiento, Generation brindó entrenamientos intensivos que integraron capacidades técnicas, de comportamiento y mentalidad en el desempeño de cada actividad. Tres cuartas partes de nuestro entrenamiento involucran práctica a través de juego de roles, estudios de caso y simulaciones. Finalmente, introdujimos a los participantes al entorno laboral a través de sesiones con nuestras empresas socias.

Al concentrarnos en las actividades que más importan, pudimos reducir el tiempo de entrenamiento a ocho semanas. Nuestra meta era demostrarle a los empleadores el valor de este entrenamiento en términos de productividad, calidad y retención -factores que pueden traducirse en un estimado del retorno de la inversión.

Cada uno de los asistentes de enfermería de Generation en India -97% recibió una oferta laboral después de la entrenamiento- ahorró casi un 10% del tiempo de turno del supervisor de enfermería, en comparación con los asistentes no entrenados por Generation. Los empleadores en los Estados Unidos e India también observaron una reducción del 70% en los costos de entrenamiento y contratación, y la retención a 90 días se elevó al 80%. El estándar de la industria es inferior al 60%.

Debido estos resultados, los empleadores están comenzando a pagar por los asistentes de enfermería de Generation. El modelo también beneficia a los estudiantes: los graduados del programa de asistentes de enfermería vieron sus ingresos previos incrementarse por cuatro en los Estados Unidos y por seis en India.

“Ha entrenado y ubicado a más de 11,000 graduados en empleos iniciales en los servicios médicos, la tecnología, las ventas y oficios”.

“Para diseñar programas de entrenamiento, comenzamos identificando las tareas de “ruptura” -labores que diferencian a las personas de alto y bajo desempeño- y mapeándolas con palancas del retorno de inversión”.

Al concentrarnos en las actividades que más importan, pudimos reducir el tiempo de entrenamiento a ocho semanas”.

¿Qué compañía gastaría miles -o incluso millones- de dólares un año tras otro, sin saber cuáles serán los réditos?

En una encuesta realizada en 2014, 55% de lo los ejecutivos dijeron que una de las principales limitaciones para invertir en entrenamiento es que no sabían cómo medir el éxito. Casi la mitad dijeron que era difícil asegurar que se recuperaría la inversión. Además, en otra encuesta, 87% señaló que no puede calcular rendimientos cuantificables sobre sus inversiones en aprendizaje.

Para diseñar programas de entrenamiento, comenzamos identificando las tareas de “ruptura” -labores que diferencian a las personas de alto y bajo desempeño- y mapeándolas con palancas del retorno de inversión.

El modelo de negocios de Generation, una organización de empleo juvenil sin fines de lucro fundada por McKinsey & Company, donde trabajamos, está basado en esta idea. Lanzada en 2015, Generation opera en cinco países: India, Kenia, México, España y los Estados Unidos.

Una clave del entrenamiento de Generation es identificar los desafíos que llevan a los empleados a abandonar sus puestos, lo que es costoso para los empleadores. Al diseñar el entrenamiento con base en esos desafíos, el programa puede reducir la rotación.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

To Better Train Workers, Figure Out Where They Struggle

What company would spend thousands — or even millions — of dollars, year in and year out, without knowing the return? In their training and workforce development, however, many organizations fall into this trap.

In a 2014 survey, 55% of executives said a major constraint to investing in training was that they didn’t know how to measure success. Almost half said it was difficult to ensure a return on investment. And in another survey, 87% said they can’t calculate quantifiable returns on their learning investments. In short, companies rarely know whether they’re spending too much or not enough. This is a particularly acute issue at the entry level, where employers have come to accept that high levels of attrition and low levels of productivity and quality are the norm.

The reasons for this lack of understanding are easy to identify. For starters, employers don’t often collect or analyze individual performance data. Nor do they quantify the cost of high employee turnover. But it’s possible to do better.

The business model of Generation, a youth employment nonprofit founded by McKinsey & Company, where we work, is based on that assertion. Launched in 2015, Generation operates in five countries: India, Kenya, Mexico, Spain and the United States. It has trained and placed 11,000 graduates into entry-level jobs in health care, technology, retail and sales, and skilled trades.

Once these graduates are on the job, Generation measures their performance relative to peers. Metrics include productivity, cost savings in recruitment and training, quality, retention and speed to promotion. These metrics can be converted into an estimate of ROI. Employers pay Generation based on the ROI of the graduates they hire. The goal is for Generation to become self-sustaining by proving the economic value of its training.

One key to Generation’s training is identifying the challenges that lead employees to leave positions, which is costly for employers. By tailoring training to those challenges, the program can reduce turnover.

For example, in the U.S. and India, Generation trains nursing assistants for hospitals and nursing homes. These are stressful jobs, with high expectations and high turnover. Employers pay for this — we estimated the costs of high turnover at three to four months of salary per year per position.

To design the training program, we began by identifying “breakdown” activities — tasks that differentiate high and low performers — and mapping them to ROI levers. For example, out of 30 activities that a nursing assistant may do in a day, only seven are truly breakdown activities. One was the observation and reporting of changes in patients’ conditions. To do this well, nursing assistants need to combine technical skills, such as understanding what to monitor and how to report the results, and behavioral ones, such as judgment and empathy. With this knowledge, Generation provided intensive training that integrated technical, behavioral and mindset capabilities in the performance of each activity. Three-quarters of our training involves hands-on practice through role playing, case studies and simulations. Finally, we introduced participants to the job environment through sessions at our employer partners.

By concentrating on the activities that mattered the most, we were able to compress the training period to eight weeks. Our goal was to demonstrate to employers the value of this training in terms of productivity, quality and retention — factors that can be translated into an estimate of ROI.

Each of Generation’s Indian nursing assistants — 97% get job offers after training — saved nearly 10% of a nursing supervisor’s shift time, compared with a non-Generation assistant. Employers in the U.S. and India also saw a 70% reduction in hiring and training costs, and retention at 90 days was up to 80%. The industry standard is less than 60%.

Because of these results, employers are beginning to pay for Generation’s nursing assistants. The model also benefits students: Graduates of the nursing assistant program see their previous incomes increase fourfold in the U.S. and sixfold in India.

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