Cómo dar retroalimentación efectiva cuando tiene poco tiempo

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La retroalimentación a sus empleados es un reto en cuanto al tiempo que necesita, en este artículo le mostramos cómo hacer de esta tarea algo práctico y eficiente.

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Virtualmente todos los jóvenes ejecutivos con los que trabajo quieren ser buenos gerentes y mentores. Solo que no tienen el tiempo para hacerlo –o eso creen. “O traigo un nuevo negocio, o llevo a uno de mis subordinados a almorzar, para hablar sobre su carrera,” me dijo recientemente un líder de servicios financieros. “En esta industria y en este mercado ¿qué opción crees que voy a elegir?”

Buena pregunta. No es fácil ayudar a sus empleados a desarrollarse mientras usted al mismo tiempo aprovecha cualquier oportunidad de negocios, pero, en parte, puede hacer que el entrenamiento sea menos pesado para usted, al brindar la retroalimentación eficientemente.

Una vez que ha identificado sobre qué necesita retroalimentar a un subordinado directo, puede hacer más eficiente este proceso en tres formas

  • Cree una forma estándar para empezar. Para la mayoría de los gerentes el proveer retroalimentación –particularmente retroalimentación constructiva- es estresante y requiere mucha reflexión previa. Por eso la clave de reducir el tiempo que pasa meditando y preparándose para cada conversación de entrenamiento es tener una entrada estándar: una forma simple y rutinaria de iniciar discusiones acerca del desempeño. Manténgala simple y anuncie directamente de qué se trata. Un franco “voy a darte algo de retroalimentación” o “¿estás dispuesto a escuchar mi consejo sobre esto? Recibe atención inmediata y pone el tono adecuado.
  • Sea directo. El error número uno que cometen los ejecutivos al aconsejar y brindar retroalimentación a su gente es ser insuficientemente sinceros –normalmente porque no quieren ser hostiles. Sin embargo, entre más sincero sea usted, será más probable que el subordinado escuche su mensaje y, por tanto, será más probable que usted tenga un impacto. ¿El truco para ser franco sin sentirse como un ogro? Sea honesto, sea sincero, sea personal – mientras trata el tema de frente.
  • Pídale que responda. Si su retroalimentación no cuaja, necesitará brindarla una segunda vez –y una tercera y una cuarta- lo que requiere su valioso tiempo y energía directiva. Para evitar la necesidad de repeticiones, asegúrese de que ha hecho un impacto en el primer intento, pidiéndole a la persona a la que está asesorando que parafrasee lo que escuchó. Si su subordinado puede explicarle claramente –en sus propias palabras- lo que necesita cambiar o hacer a continuación, es un excelente avance para asegurar que recibió el mensaje. Entonces usted sabrá que la conversación ha concluido y puede dedicarse a otras cosas. Si el mensaje es confuso, puede corregirlo inmediatamente. En cualquier caso, ha limitado la necesidad de seguimientos a futuro.

“Los jóvenes ejecutivos quieren ser buenos gerentes y mentores. Pero creen que no tienen el tiempo para hacerlo”.

“Tenga una entrada estándar: una forma simple y rutinaria de iniciar discusiones acerca del desempeño”.

“Sus empleados sentirán que usted no solo es su jefe, sino su entrenador”.

Los jóvenes ejecutivos quieren ser buenos gerentes y mentores. Solo que no tienen el tiempo para hacerlo, o eso creen.

No es fácil ayudar a sus empleados a desarrollarse mientras usted al mismo tiempo aprovecha cualquier oportunidad de negocios. Una vez que ha identificado sobre qué necesita retroalimentar a un subordinado directo, puede hacer más eficiente este proceso en tres formas.

Si siguen este proceso de tres pasos, les será más sencillo:

  • Cree una forma estándar para empezar.
  • Sea directo.
  • Pídale que responda.

Para cerciorarse de que el mensaje fue recibido, pídale que parafrasee la retroalimentación y aproveche para aclarar en caso de dudas.

Los empleados sentirán que usted no solo es su jefe, sino su entrenador.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Giving Effective Feedback When You’re Short on Time

Virtually all of the young executives I work with want to be good managers and mentors. They just don’t have the time – or so they believe. “I could either bring in a new deal, or I could take one of my people out for lunch to talk about their career,” a financial services leader told me recently. “In this industry and in this market, which one do you think I’m going to pick?”

Good question. It’s not easy to help your employees develop even as you take advantage of every business opportunity, but you can make coaching easier on yourself, in part by giving feedback efficiently.

Once you’ve identified that you need to give feedback to a direct report, you can make that process more efficient in three ways:

+ Create a standard way in. For the majority of managers, providing feedback – particularly constructive feedback – is stressful and requires significant forethought. That’s why the key to reducing the time you spend mulling over and preparing for each coaching conversation is to have a standard way in: a simple, routine way to open discussions about performance. Keep it simple, and announce directly what’s to come. A straightforward “I’m going to give you some feedback” or “Are you open to my coaching on this?” gets immediate attention and sets the right tone.

+ Be blunt. The No. 1 mistake executives make in coaching and delivering feedback to their people is being insufficiently candid – typically, because they don’t want to be mean. But the more candid you are, the more likely your coachee is to hear your message, and thus the more likely you are to have impact, and quickly. The trick to being candid without feeling like an ogre? Be honest, be sincere, be personal – while addressing the issue head-on.

+ Ask him to play it back. If your feedback doesn’t end up sticking, you’ll need to deliver it a second time – and a third and a fourth – all of which takes your valuable time and managerial energy. To avoid the need for encore performances, check to make sure you’ve made an impact on the first go-round by asking the person you’re coaching to paraphrase what he heard. If your coachee can clearly explain to you – in his own words – what he needs to change or do next, that goes a long way to ensuring he’s received the message. You’ll then know that the conversation is over and you can get back to other things. If the message is muddled, you can correct it immediately. In either case, you’ve limited the need for future follow-up.

By doing these things regularly (perhaps even daily), you’ll not only save yourself and your coachee time, but your employees will feel that you’re not just their boss, but a coach. They’ll sharpen their skills and stay motivated. And for any manager, that’s time well spent.

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