Cómo despedir empleados talentosos cuando es necesario

Si está en un momento donde su principal trabajo es guiar a su equipo a través de un cambio y ayudar a los colaboradores a adaptarse, pronto se dará cuenta de que algunas personas están bien preparadas, pero otros no. Aquí le decimo como dejarlos ir.

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¿Cómo se calcula?

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Digamos que usted es gerente en una compañía que está escalando o preparándose para alguna otra clase de transformación. Su principal trabajo en este momento es guiar a su equipo a través de todo y ayudarlos a adaptarse. Pronto se da cuenta de que algunas personas están bien preparadas para los cambios que deben hacerse, pero otros no –y usted deberá despedir a muchos buenos empleados.

¿Le suena familiar? Me ha pasado –muchas veces. Esto es especialmente común en el sector de la alta tecnología, donde el mercado evoluciona constantemente. Sin embargo, en realidad todas las compañías necesitan diferentes tipos de talento en diferentes puntos de su ciclo de vida. Para crecer podría ser necesario separar caminos con empleados talentosos y buenos colegas, que ya no son las personas correctas.

Cómo su gerente, he aquí la forma de ayudar a facilitarles su transición, mientras salen de la organización y van hacia algo nuevo:

No espere hasta el final para decir lo que ha funcionado y lo que no. A lo largo del camino dele retroalimentación honesta a todos en su equipo –y reciba retroalimentación sobre ellos de parte de socios clave dentro de la compañía, para calibrar su opinión. Cuando tenga críticas, comience agradeciendo a las personas por su trabajo y contribuciones, destacando lo que le agrada. Esto hace más fácil que ellos absorban lo que les está diciendo y facilita el hacer preguntas inquisitivas cuando usted apunta hacia áreas que requieren mayor desarrollo. Hágales preguntas ¿Ven ellos las brechas que usted observa? ¿Qué están experimentando? Haga que discutan las áreas difíciles en forma constructiva, de modo que no se cierren. Usted puede dar mensajes duros siendo a la vez respetuoso y compasivo. Al final, agradézcales nuevamente por su trabajo. Escuchar que tienen deficiencias reales y que usted las nota, será lo suficientemente difícil. Usted no quiere que se alejen desmoralizados cuando todavía hay una oportunidad de lograr que se adapten.

Si los empleados siguen batallando, pregúnteles cómo se sienten acerca de su progreso. Si usted pone el tono adecuado, las personas se abrirán para expresar sus miedos y frustraciones. Nadie quiere fallar. Busque entender cómo las personas han evolucionado en sus roles y qué es lo que las motiva. Puede ser que usted no ha encontrado todavía su pleno potencial, porque no les ha brindado la clase adecuada de apoyo o incentivos significativos.

Una vez que haya decidido que algunas personas no son adecuadas para el largo plazo, dígaselos. Esto no significa que usted los despida de inmediato, deles tanto tiempo como pueda para que definan hacia donde se dirigirían a continuación. Mantenga esta conversación tan constructiva como sea posible y ayude a las personas a enfocarse en el futuro. Hable acerca de lo que funciona para ellos.

Permítales salir con gracia. Asóciese con recursos humanos para aprender las mejores prácticas en esta situación. En la mayoría de los casos el empleado de todos modos añade valor, así que al ofrecer algunas semanas de transición al final se benefician tanto la persona como la compañía.

No se olvide de los sobrevivientes. Al explicarles los despidos o la terminación de un colega, a los miembros del equipo que se quedan, sea claro acerca de lo que sucedió. Enviar señales mezcladas pondrá nervioso al resto del equipo -y es esencial mantener su confianza, especialmente en un tiempo de transición. Por ejemplo, si usted sabe que estará nombrando un líder interino, o que podría tener que hacer nuevos cortes en el futuro. No prometa un futuro de estabilidad si no puede entregarlo. Sea honesto.

“Agradézcales nuevamente por su trabajo. Escuchar que tienen deficiencias reales y que usted las nota, será lo suficientemente difícil”.

“Si usted pone el tono adecuado, las personas se abrirán para expresar sus miedos y frustraciones”.

“En la mayoría de los casos el empleado de todos modos añade valor, así que al ofrecer algunas semanas de transición al final se benefician tanto la persona como la compañía”.

Si está en un momento donde su principal trabajo es guiar a su equipo a través de un cambio y ayudarlos a adaptarse. Pronto se da cuenta de que algunas personas están bien preparadas, pero otros no. He aquí la forma de ayudar a facilitarles su transición, mientras salen de la organización y van hacia algo nuevo:

  • No espere hasta el final para decir lo que ha funcionado y lo que no.
  • Si los empleados siguen batallando, pregúnteles cómo se sienten acerca de su progreso.
  • Una vez que haya decidido que algunas personas no son adecuadas para el largo plazo, dígaselos.
  • Permítales salir con gracia.
  • No se olvide de los sobrevivientes.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Letting Good People Go When It’s Time

Let’s say you’re a manager in a company that’s scaling up or gearing up for some other kind of transformation. Your biggest job right now is to lead your team through it all and help everyone adapt. You soon realize that some people are well-suited to the changes that must be made, but some aren’t — and you’ll have to let several good employees go.

Sound familiar? It’s happened to me — many times. This is especially common in high tech, where the market is constantly evolving. But really, all companies need different kinds of talent at different points in their life cycles. In order to grow, they may have to part ways with collegial, talented employees who just aren’t the right fit anymore.

As their manager, here’s how you can help ease their transition out of your organization and into something new:

— Don’t wait until the end to say what’s been working and what hasn’t. Give everyone on your team honest feedback along the way — and get feedback about people from key partners inside the company to calibrate your thinking. When you have criticism, start by thanking people for their work and contributions, and highlighting what you do like. That makes it easier for them to absorb what you’re saying and to ask probing questions when you point to areas for further development. And ask them questions: Do they see the gaps that you see? What are they experiencing? Get them discussing stretch areas in a constructive way, so they won’t just shut down. You can give tough messages while being respectful and compassionate. At the end, thank them again for their hard work. Hearing that they have real gaps, and that you see them, will be difficult enough. You don’t want them to walk away demoralized while there’s still a chance to help them adapt.

— If employees continue to struggle, ask them how they feel about their progress. If you set the right tone, folks will open up and express their fears and frustrations. No one wants to fail. Seek to understand how people have evolved in their roles and what gets them motivated. It may be that you haven’t tapped their full potential yet because you haven’t provided the right kind of support or meaningful incentives.

— Once you’ve decided that some people aren’t the right fit for the long term, tell them. That doesn’t mean you fire them on the spot, but give people as much time as you can to sort out where they are headed next. Keep this conversation as constructive as possible, and help people focus on the future. Talk about what works for them.

— Allow them to exit with grace. Partner with human resources to learn best practices. In most cases the employee still adds value, so it benefits both the person and the company to offer a few weeks of transition time at the end.

— Don’t forget the survivors. When explaining layoffs or the termination of a peer to the team members who are staying on, be clear about what’s happened. Sending mixed signals will make the rest of the team jumpy — and it’s essential to maintain their trust, especially in a time of transition. For instance, if you know that you’ll be appointing an interim leader or that you may have to make future cuts, say so. Don’t promise a future of stability if you can’t deliver it. Be honest.

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