Cómo potenciar el “talento ágil” (externos), de su empresa

La mayoría de las organizaciones no están preparadas para beneficiarse de su mayor inversión en el talento ágil. Una investigación de PMI describe a la mayoría de los problemas en el desempeño de proyectos como resultado de dificultades de alineación. Seis pasos para cerrar esta brecha

TIEMPO DE LECTURA

texto alt

¿Cómo se calcula?

You must be logged into the site to download the file.

Vemos grandes cambios por venir en la administración del desempeño. Organizaciones como GE y Accenture están experimentando con nuevos enfoques respecto a la revisión anual de desempeño y compañías de vanguardia están reemplazando el proceso anual de calificaciones con la captura más oportuna de incidentes críticos y una auténtica retroalimentación inmediata.

Sin embargo, hay una población importante y creciente dentro de las organizaciones, que no se está beneficiando de este renacimiento. Se trata de los profesionistas externos, de los que su organización cada vez depende más: trabajadores independientes, por proyecto, consejeros y consultores. En nuestra investigación, la administración del desempeño es el eslabón más débil a la hora de gerenciar e interactuar con este “talento ágil” y de ganar la mayor productividad de su inversión en talento externo.

La mayoría de las organizaciones no están preparadas para beneficiarse de su mayor inversión en el talento ágil. Una investigación de PMI describe a la mayoría de los problemas en el desempeño de proyectos como resultado de dificultades de alineación.

¿Qué podemos hacer para cerrar la brecha en la alineación del desempeño? Pruebe estos seis pasos:

  1. Comparta el contexto. Muy a menudo el talento ágil reporta que son excluidos de reuniones críticas y de discusiones que ofrecerían un contexto útil — y algunas veces esencial — para su trabajo.
  2. Mire más que el costo, agenda y calidad. El talento ágil quiere conocer los matices, y ellos están particularmente preocupados de que temas como el ajuste cultural u otros factores “suaves” suelen no mencionarse o definirse hasta que surgen los problemas.
  3. Aliente al talento ágil para comunicar sus preocupaciones antes de que aparezcan los problemas. Los líderes organizacionales deben alentar sinceramente al talento ágil para que comunique sus preocupaciones. La buena relación, que es la salsa secreta de la discusión abierta, florece cuando el talento ágil es regularmente invitado y se espera que discuta honestamente los problemas potenciales.
  4. Demuestre una retroalimentación de ida y vuelta. Sin embargo, el aliento no es suficiente. Cuando le preguntamos al talento ágil si es que sus organizaciones realmente quieren retroalimentación, muchas veces vemos más rechinar de dientes que afirmación. Aprendimos que los límites son importantes en la retroalimentación de dos vías — por ejemplo, “hablamos acerca de temas, no de individuos,” o lo que algunas personas llaman la regla de “no chismes”.
  5. Asegúrese de que los gerentes correctos están supervisando al talento ágil. Los gerentes que están orientados al desempeño, pero no desarrollan, podrían evaluar bien, pero no ofrecer instrucción y retroalimentación efectiva. Los gerentes que se enfocan en el desarrollo, más que en el desempeño, podrían fallar cuando se trata de evaluaciones francas y rigurosas. Los buenos gerentes del talento ágil — al igual que los buenos gerentes de empleados de tiempo completo — se enfocan en ambos.
  6. Reconozca la excelencia y comparta las noticias. El talento ágil se motiva con el reconocimiento tanto como lo hacen sus empleados de tiempo completo — de hecho, más que ellos, considerando que la satisfacción del cliente es la base para el éxito de sus carreras. Ya sea que se trate algo tan simple como una alabanza en público, o tan personal como enviar una docena de flores y una carta escrita a mano, refuerce con reconocimiento y gratitud.

El talento ágil está creciendo y está aquí para quedarse, mientras que los líderes organizacionales recurren cada vez más a expertos externos para que brinden la velocidad, flexibilidad e innovación que necesitan y para iniciativas de planes más efectivos en cuanto a costos. Sin embargo, las organizaciones sólo ganarán los beneficios completos que buscan, si reconocen que su talento ágil también requiere un fuerte respaldo en la administración del desempeño.

“Muy a menudo el talento ágil reporta que son excluidos de reuniones críticas y de discusiones que ofrecerían un contexto útil — y algunas veces esencial — para su trabajo”.

“Los líderes organizacionales deben alentar sinceramente al talento ágil para que comunique sus preocupaciones”.

“El talento ágil se motiva con el reconocimiento tanto como lo hacen sus empleados de tiempo completo — de hecho, más que ellos, considerando que la satisfacción del cliente es la base para el éxito de sus carreras”.

La mayoría de las organizaciones no están preparadas para beneficiarse de su mayor inversión en el talento ágil. Una investigación de PMI describe a la mayoría de los problemas en el desempeño de proyectos como resultado de dificultades de alineación. Seis pasos para cerrar esta brecha.

  1. Comparta el contexto.
  2. Mire más que el costo, agenda y calidad.
  3. Aliente al talento ágil para comunicar sus preocupaciones antes de que aparezcan los problemas.
  4. Demuestre una retroalimentación de ida y vuelta.
  5. Asegúrese de que los gerentes correctos están supervisando al talento ágil.
  6. Reconozca la excelencia y comparta las noticias.

El talento ágil está creciendo y está aquí para quedarse, mientras que los líderes organizacionales recurren cada vez más a expertos externos para que brinden la velocidad, flexibilidad e innovación que necesitan y para iniciativas de planes más efectivos en cuanto a costos.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How to Manage Your ‘Agile Talent’

We see big changes ahead in performance management. Organizations like GE and Accenture are experimenting with new approaches to the annual performance review. And far-thinking companies are replacing the annual rating and ranking process with more-timely capture of critical incidents and authentic spot feedback.

But one important and growing population within organizations isn’t benefiting from this renaissance. They’re the external professionals your organization increasingly counts on: freelancers, gigsters, advisers and consultants. In our research, performance management is the weakest link in managing and engaging this “agile talent” and in gaining the greatest productivity from your external talent investment.

Most organizations are not set up to benefit from their increased investment in agile talent. Research by PMI describes most problems in project performance as being the result of alignment issues.

What can we do to close the performance alignment gap? Try these six steps:

1. Share context. Too often agile talent reports that they are excluded from critical meetings and discussions that would provide helpful — and sometimes essential — context for their work.

2. Measure more than cost, schedule and quality. Agile talent wants to know the nuances, and they’re particularly concerned that issues like cultural fit or other “soft” factors are often left unsaid or undefined until problems arise.

3. Encourage agile talent to communicate concerns before problems bloom. Organizational leaders must sincerely encourage agile talent to communicate concerns. Rapport, the secret sauce of open discussion, blooms when agile talent is regularly invited and expected to honestly discuss potential problems.

4. Demonstrate two-way feedback. But encouragement isn’t enough. When we ask agile talent whether their client organizations really want feedback, we often see more teeth-gnashing than affirmation. We learned that boundaries are important in two-way feedback — for example, “We talk about issues, not individuals,” or what some people call the “no gossip” rule.

5. Make sure the right managers are supervising your agile talent. Managers who are performance-oriented but not developmental may assess well but not provide effective feedback and coaching. Managers who focus on development more than performance may miss when it comes to frank, tough assessments. Good managers of agile talent — just like good managers of full-time employees — do both.

6. Acknowledge excellence and share the news. Agile talent is just as motivated by appreciation and recognition as your full-time employees — more so, in fact, given that client satisfaction is the basis for their career success. Whether through something as simple as public praise or as personal as sending a dozen flowers and a handwritten letter, reinforce with acknowledgment and thanks.

Agile talent is growing and here to stay, and organizational leaders are increasingly turning to external experts to provide the speed, flexibility and innovation they need and to more cost-effectively plan initiatives. But organizations will only gain the full benefits they seek if they recognize that their agile talent needs strong performance management support, too.

¿Qué te ha parecido?

Si encontró algún error gramatical en este artículo, por favor notifíquelo a nuestros editores seleccionando el texto y presionando:“Ctrl + Enter”.

print

Comments are closed.