Construyendo confianza entre sus empleados y los trabajadores independientes

La mezcla de talento interno y externo puede tener enormes beneficios para la organización, pero también crea desafíos especiales, con los que la mayoría de los gerentes no están preparados para lidiar. He aquí cinco prácticas que pueden ayudar a alentar la confianza y promover la colaboración en sus equipos mixtos.

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Más compañías y organizaciones sin fines de lucro están recurriendo a expertos externos, con base temporal o de proyecto, para aprovechar las singulares habilidades y experiencias que de otro modo podrían no ser capaces de costear o acceder.

Al mismo tiempo, más individuos están recurriendo al trabajo independiente como alternativa al empleo a tiempo completo en una compañía. Esta mezcla de talento interno y externo puede tener enormes beneficios para la organización, pero tener una fuerza de trabajo mezclada crea desafíos especiales, con los que la mayoría de los gerentes no están preparados para lidiar. El mayor uso de talento externo crea sospecha, preocupación e incluso resistencia de los empleados internos, que se preocupan respecto a la seguridad y futura forma de sus trabajos.

Cuando existen problemas de colaboración entre los integrantes del equipo, sean internos o externos, el desempeño sufre.

Para evitar esto, las organizaciones necesitan construir consistentemente confianza entre los empleados internos y los contratistas con los que se espera que trabajen. He aquí cinco prácticas, basadas en nuestro trabajo con docenas de organizaciones, que pueden ayudar a alentar la confianza y promover la colaboración en sus equipos mixtos:

  • Comunique claramente su visión: Defina claramente la visión de largo plazo para la fuerza de trabajo mixta. ¿Estará formada principalmente por empleados internos, con expertos externos añadidos sólo cuando sea necesario, o la organización dependerá estructuralmente del talento externo para hacer trabajo importante? Un mensaje claro ayuda a darle forma a la respuesta de los empleados y a evitar malos entendidos, tanto dentro como fuera de la organización.
  • Haga a los empleados parte del proceso: Los gerentes de proyecto y los empleados deberían estar involucrados, siempre que sea posible, cuando se tomen decisiones específicas para traer expertos externos, durante la planeación y la selección del talento específico que se unirá al equipo.
  • Busque más que pericia técnica: La mayoría de las organizaciones han definido las competencias de comportamiento en las que evalúan a sus empleados internos. Sugerimos que estas competencias también se utilicen en la selección, monitoreo y administración del desempeño de los trabajadores independientes. Especialmente observe si el trabajador independiente tiene un historial de integrarse en forma efectiva a los equipos y hacer una contribución positiva a las habilidades de los empleados internos con los que ha trabajado.
  • Asegure una inducción efectiva para los trabajadores independientes: Todos los trabajadores independientes deberían tener una orientación básica, ya sea que se encuentren en las oficinas o trabajen a distancia. La inducción es ciertamente distinta y menos profunda que para los empleados a tiempo completo, pero no es menos importante.
  • Bríndele a los gerentes las herramientas para construir equipos mixtos: Ayude a los gerentes a identificar y superar de mejor forma la brecha entre empleados internos y profesionistas externos. El entrenamiento puede brindar conocimientos significativos sobre cómo dirigir las relaciones individuales y de equipo en formas que promuevan la armonía y el desempeño del grupo.

Ya sea cercana o a distancia, la colaboración es esencial y depende de una base de confianza. Las sugerencias anteriores no son exhaustivas, pero son claramente factibles y pondrán a su organización en un camino positivo.

“Defina claramente la visión de largo plazo para la fuerza de trabajo mixta”.

“Los gerentes de proyecto y los empleados deberían estar involucrados, siempre que sea posible, cuando se tomen decisiones específicas para traer expertos externos.

“Ayude a los gerentes a identificar y superar de mejor forma la brecha entre empleados internos y profesionistas externos”.

La mezcla de talento interno y externo puede tener enormes beneficios para la organización, pero también crea desafíos especiales, con los que la mayoría de los gerentes no están preparados para lidiar. He aquí cinco prácticas que pueden ayudar a alentar la confianza y promover la colaboración en sus equipos mixtos:

  • Comunique claramente su visión
  • Haga a los empleados parte del proceso
  • Busque más que pericia técnica
  • Asegure una inducción efectiva para los trabajadores independientes
  • Bríndele a los gerentes las herramientas para construir equipos mixtos

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Building Trust Between Your Employees and Freelancers

More companies and nonprofits are turning to external experts, on a project or temporary basis, to tap into unique skill sets and experience that they otherwise might not be able to access or afford.

At the same time, more individuals are turning to freelancing as an alternative to full-time company employment. This blending of internal and external talent can have huge benefits to the organization, but having a blended workforce creates special challenges that most managers aren’t prepared to deal with. The increased use of external talent creates suspicion, concern and even resistance from internal employees, who worry about the security and future shape of their jobs.

When problems of collaboration exist between members of a team, whether they are internal or external, performance suffers.

To avoid this, organizations need to consistently build trust between internal employees and the contractors with whom they are expected to work. Here are five practices, based on our work with dozens of organizations, that can help foster trust and promote collaboration on your blended teams.

— CLEARLY COMMUNICATE YOUR VISION: Clearly define the longer-term vision for the blended workforce. Will the workforce be made up primarily of internal employees, with outside experts added only when necessary? Or will the organization structurally depend on external talent to do important work? A clear message helps shape how employees respond and helps to avoid misunderstanding, both inside and outside the organization.

— MAKE EMPLOYEES PART OF THE PROCESS: Project managers and employees should be involved, where possible, when specific decisions are made to bring in external experts, both during planning and in the selection of specific talent to join the team.

— LOOK FOR MORE THAN TECHNICAL EXPERTISE: Most organizations have defined the behavioral competencies on which they assess internal employees. We suggest that these competencies also be employed in the selection, monitoring and performance management of freelancers. Especially look for whether the freelancer has a history of integrating effectively into teams and making a positive contribution to the skills of the internal employees with whom they’ve worked.

— ENSURE EFFECTIVE ONBOARDING FOR FREELANCERS: All freelancers should have a basic orientation, whether they are on-site or working remotely. Onboarding is certainly different and less in-depth for them than for full-time employees, but it’s no less important.

— GIVE MANAGERS TOOLS TO BUILD BLENDED TEAMS: Help managers get better at identifying and bridging the divide between internal employees and external professionals. Training can provide meaningful insight on how to manage individual and team relationships in ways that promote harmony and team performance.

Whether proximate or remote, collaboration is essential and depends on a foundation of trust. The suggestions above are not exhaustive, but they are eminently doable and will set your organization on a positive path.

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