Evite las consecuencias de las jubilaciones

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Cuando un empleado se jubila, comúnmente se pierden sus prácticas exitosas y su experiencia. En este artículo le presentamos esta problemática y su posible solución.

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Cuando las personas han estado en una empresa durante mucho tiempo, usted tiende a tomar por sentado lo que traen a la mesa y no se da cuenta de lo que perderá hasta que se van.

Recuerdo el caos generado por el retiro del gerente de tienda de nuestra compañía familiar en Piraeus. Él estaba íntimamente familiarizado con cada uno de nuestros consumidores en toda Grecia, sus preferencias y caprichos. Si era el cumpleaños de una persona, usted veía su nombre encabezando la lista diaria de pendientes del gerente.

Era capaz de combinar respeto y familiaridad al comunicarse con los clientes y sabía cómo aplicar su sentido del humor. Comúnmente me daba la impresión de que los clientes compraban en nuestra tienda más por el placer de interactuar con él que por la calidad y precio de nuestros productos. Era divertido hacer negocios con Gerassimos Antzoulatos.

Nos dimos cuenta de que su reemplazo, aunque era uno de nuestros más confiables y exitosos vendedores, sería incapaz de llenar el vacío generado por su ausencia –el vendedor simplemente no podría conectar tan bien con los clientes. Así que mi padre y yo discutimos como podríamos recapturar el enfoque comercial empático de Gerassimos.

Nuestra solución fue hacer su retiro gradualmente: Gerassimos comenzaría estando fuera un día a la semana, luego dos y tres y así, sucesivamente. Él estuvo feliz con la idea porque él temía no ir a trabajar tanto como nosotros temíamos no contar con él cerca. Le dimos a Gerassimos el título de “coach de la compañía” de modo que tendría un rol oficial de transición y estaría claramente enfocado en el entrenamiento.

Gradualmente fue capaz de transmitir su enfoque gerencial al sucesor. La experiencia de Gerassimos hizo que mi padre y yo nos diéramos cuenta de la importancia de preservar las habilidades de nuestros jubilados. La compañía necesitaba asegurar que la salida de personasconfiables y experimentadas no la privaría de sus valiosas habilidades y know-how. Para prevenir que esto sucediera, necesitábamos involucrar a los retirados como Gerassimos en el entrenamiento y monitoreo del desempeño de sus reemplazos. Así que creamos un “kit de retiro” para los empleados, sobre las líneas del trato que hicimos con Gerassimos.

Por supuesto, el “retiro gradual” a través del entrenamiento de reemplazos no funcionó con todos, así que fuimos flexibles, adaptando el kit para atender a las necesidades individuales. Algunas personas, por ejemplo, querían un rompimiento limpio a la hora de retirarse. Así que el departamento de Recursos Humanos le explicaría el proceso de retiro gradual a todos los empleados cerca del fin de su ciclo y, conforme se requiriera, prepararía un trato de acuerdo a las necesidades y preferencias de cada persona. Recuerdo pedirle a un empleado que escribiera en detalle como realizaba su trabajo. En todos los casos, sin embargo, se pagaba una cuota por el trabajo extra del jubilado.

Comenzábamos el proceso un año antes del retiro de cada empleado. Involucrábamos a los retirados en la selección de sus sucesores y discutíamos con ellos que habilidades necesitaban transferirse y cuál era la mejor forma de lograrlo. Durante los periodos de entrenamiento, pedíamos retroalimentación constante acerca del éxito del sucesor y le ofrecíamos al retirado algunas sugerencias para el subsiguiente entrenamiento y desarrollo.

Cuando el día de retirarse finalmente llegaba, realizamos un evento en honor del empleado, durante el cual le otorgábamos un premio de la compañía y un certificado reconociendo sus contribuciones. También alentamos al trabajador a asistir a juntas de staff después del retiro. De esta forma podríamos sentir que, aunque su carrera pudo terminar, seguía siendo parte de la empresa.

“La experiencia de Gerassimos hizo que mi padre y yo nos diéramos cuenta de la importancia de preservar las habilidades de nuestros jubilados”.

“Involucrábamos a los retirados en la selección de sus sucesores y discutíamos con ellos que habilidades necesitaban transferirse y cuál era la mejor forma de lograrlo.”.

“Durante los periodos de entrenamiento, pedíamos retroalimentación constante acerca del éxito del sucesor”.

Cuando las personas han estado en una empresa durante mucho tiempo, usted tiende a tomar por sentado lo que traen a la mesa y no se da cuenta de lo que perderá hasta que se van.

La compañía necesitaba asegurar que la salida de personas confiables y experimentadas no la privaría de sus valiosas habilidades y know-how.

Para prevenir que esto suceda, necesita involucrar a los retirados en el entrenamiento y monitoreo del desempeño de sus reemplazos. Así que le sugerimos crear un “kit de retiro” para los empleados.

Por supuesto, el “retiro gradual” a través del entrenamiento de reemplazos no funcionó con todos, así que sea flexible, adaptando el kit para atender a las necesidades individuales.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Each Employee’s Retirement Is Unique

When people have been around a long time, you tend to take what they bring to the table for granted and you don’t realize what you lose until they go.

I remember the havoc raised by the retirement of our family company’s store manager in Piraeus. He was intimately familiar with every single one of our customers all over Greece, their distinctive preferences and whims. If it was a customer’s birthday you saw the person’s name on the top of the manager’s daily to-do list.

He was able to combine respect and familiarity when communicating with customers and he knew how to apply his sense of humor. I often got the impression that clients shopped in our store more because of the pleasure they took in interacting with him than because of the quality and price of our products. It was fun to do business with Gerassimos Antzoulatos.

We realized that his replacement, although one of our most successful and trusted salesmen, would be unable to fill the gap his absence created – the salesman simply couldn’t connect with customers as well. So my father and I discussed how we could recapture Gerassimos’ empathetic approach to business.

Our solution was to make his retirement gradual: Gerassimos would start by staying away one day a week, then two, then three, and so on. He was happy with the arrangement because he dreaded not coming into work as much as we dreaded not having him around. We gave Gerassimos the title “company coach” so that he would have an official transition role and be clearly focused on training. Gradually, over time, he was able to pass on his management approach to his successor.

The Gerassimos experience made my father and myself aware of the importance of preserving the skills of our retirees. The company needed to ensure that the departure of trusted and experienced people would not deprive it of their valuable skills and know-how. In order to prevent this from happening, we needed to get retirees like Gerassimos involved in coaching their replacements and monitoring their performance. So we created a “retirement kit” for retiring employees, along the lines of the deal we worked out with Gerassimos.

Of course, “gradual retirement” through the coaching of replacements didn’t work with everyone, so we were flexible, adapting the kit to accommodate individual needs. Some people, for example, wanted a clean break when retirement came. So the human resources department would explain the gradual retirement process to every employee nearing the end of his tenure and, as needed, tailor the deal to each person’s needs and preferences. I can remember asking one employee to write down in detail how he carried out his job. In all cases, however, a fee was paid for the retiree’s extra work.

We started the process a year before each employee’s retirement. We involved retirees in the selection of their successors and discussed with them what skills needed to be transferred and what the best way was to go about it. During coaching periods, we asked for regular feedback regarding successor progress and offered the retiree suggestions for follow-up training and development.

When the day of retirement finally arrived, we hosted an event in the retiree’s honor during which we presented him with a company award and a certificate acknowledging his contributions. We also encouraged the employee to attend staff gatherings after retirement. In this way he could feel that, although his career may have ended, he still remained an integral part of the business.

(A former businessman and consultant, Charalambos Vlachoutsicos is an adjunct professor at the Athens University of Economics and Business.)

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

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