La fina línea entre un empleado colaborador y otro que no logra lo suficiente

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Hay personas talentosas (usualmente mujeres) con clara habilidad de liderazgo y pasión, pero que son omitidas de los ascensos. He aquí algunos pasos que pueden dar los gerentes para ayudar a nivelar esta situación.

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En mi trabajo como experta en liderazgo, suelo observar a personas talentosas (usualmente mujeres) con clara habilidad de liderazgo y pasión, pero que son omitidas de los ascensos. Esto es resultado, en parte, de una falta de comprensión entre ellas y sus jefes (usualmente hombres).

En particular, la investigación ha encontrado que las mujeres tienden a gravitar hacia esfuerzos colaborativos que requieren una mayor inversión de tiempo, mientras que los hombres prefieren la toma de decisiones en solitario y la acción directiva. Las mujeres también tienden a invertir más tiempo en desarrollar y ayudar a otros, lo que podría representarles altas calificaciones en cuanto a colaboración e inclusividad, pero a costa de sus propias oportunidades de ascenso.

Aunque hay acciones que las mujeres pueden tomar para compensar estas diferencias, he aquí algunos pasos que pueden dar los gerentes para ayudar a nivelar la escala.

  • Brinde retroalimentación orientada a metas: Aunque las mujeres valoran la retroalimentación, raramente la reciben, particularmente de parte de hombres. Las investigaciones han encontrado que la retroalimentación que reciben las mujeres tiende a ser personal y no orientada a resultados. Para los hombres, sucede lo contrario. Asegúrese de que le brinda retroalimentación orientada a metas a todos sus empleados.
  • Mapee una senda clara para los ascensos: Para tener éxito, los empleados necesitan información clara de parte de sus gerentes, que vaya más allá de la ejecución cotidiana. Dígale a los empleados qué actividades los llevarán a un ascenso, cuáles los detendrán y cuáles deberán delegar para darle espacio las nuevas.
  • Valore el liderazgo corporativo: Los gerentes deberían recordar que un modelo de liderazgo corporativo tiene beneficios. Aunque la colaboración rápidamente puede convertirse en un succionador de tiempo si se usa en exceso, puede ser importante tanto para mujeres como para hombres en las circunstancias adecuadas. Recompense un estilo de liderazgo más colaborativo, que priorice el ser un buen escucha y saber cómo interactuar con los otros -cualidades que usualmente son asociadas con las mujeres, pero que el buen jefe de cualquier persona debe aprender a dominar.
  • Enfóquese en resultados: La mayoría de nosotros preferimos nuestro propio estilo de trabajo -por eso es que lo adoptamos. Sin embargo, los líderes deben entender que “diferente” no significa “peor.” He observado esta concepción errónea en muchas organizaciones donde las mujeres son percibidas como excesivamente colaboradoras o como perfeccionistas.

La investigación ha demostrado que las diferencias en los estilos y enfoques de trabajo no significan que las líderes sean menos efectivas que los líderes. Enfóquese más en los resultados que crean las líderes y menos en el estilo detrás de cómo los obtienen.

  • Desempaque los prejuicios ocultos: Uno de los mayores obstáculos para crear y aprovechar culturas incluyentes y enfocadas en resultados son los sesgos administrativos. Puede ser incómodo examinar o incluso admitir nuestros sesgos, pero todos los tenemos. Sin ponerse cara a cara con sus propios prejuicios y aquellos de otros líderes, podría terminar bloqueando la productividad y limitando el crecimiento y las oportunidades de personas talentosas.

Al enfocarse en los resultados por encima del estilo, valorar la colaboración y descubrir sus propios prejuicios, puede ayudar a equilibrar el campo de juego del liderazgo para las mujeres en su organización.

“La investigación ha encontrado que las mujeres tienden a gravitar hacia esfuerzos colaborativos que requieren una mayor inversión de tiempo”.

“Asegúrese de que le brinda retroalimentación orientada a metas a todos sus empleado”.

“La investigación ha demostrado que las diferencias en los estilos y enfoques de trabajo no significan que las líderes sean menos efectivas que los líderes”.

En mi trabajo como experta en liderazgo, suelo observar a personas talentosas (usualmente mujeres) con clara habilidad de liderazgo y pasión, pero que son omitidas de los ascensos. Esto es resultado, en parte, de una falta de comprensión entre ellas y sus jefes (usualmente hombres).

Aunque hay acciones que las mujeres pueden tomar para compensar estas diferencias, he aquí algunos pasos que pueden dar los gerentes para ayudar a nivelar la escala.

  • Brinde retroalimentación orientada a metas
  • Mapee una senda clara para los ascensos
  • Valore el liderazgo corporativo
  • Enfóquese en resultados
  • Desempaque los prejuicios ocultos

Al enfocarse en los resultados por encima del estilo, valorar la colaboración y descubrir sus propios prejuicios, puede ayudar a equilibrar el campo de juego del liderazgo para las mujeres en su organización.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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The Fine Line Between a Collaborative Employee and One Who Doesn’t Get Enough Done

In my work as a leadership expert, I often observe talented people (usually women) with clear leadership ability and passion being passed up for promotions. This results in part from a lack of understanding between them and their (usually male) bosses.

In particular, research has found that women tend to gravitate toward collaborative efforts that require a greater time investment, whereas men prefer solo decision making and directive action. Women also tend to invest more time in developing and helping others, which may garner them high marks for collaboration and inclusivity but comes at the expense of their own opportunities for promotion.

While there are actions that women can do to offset these differences, here are some steps that managers can take to help level the scales.

— GIVE GOAL-ORIENTED FEEDBACK: Although women value feedback, they rarely receive it, particularly from men. Research has found that the feedback women do get tends to be personal, not results-oriented. For men, it’s the reverse. Make sure you give goal-oriented feedback to all your employees.

— MAP OUT A CLEAR PATH TO PROMOTION: In order to succeed, employees need clear information from their managers that goes beyond day-to-day execution. Tell employees which activities will get them promoted, which will hold them back and which they need to delegate in order to make room for new ones.

— VALUE COLLABORATIVE LEADERSHIP: Managers should remember that a collaborative leadership model does have benefits. While collaboration can quickly become a time-suck if overused, it can be important for both men and women in the right circumstances. Reward a more collaborative leadership style that prioritizes being a good listener and knowing how to engage others — qualities that usually are associated with women but that a good manager of anyone must learn how to master.

— FOCUS ON RESULTS: Most of us prefer our own working style — that’s why we adopted it. But leaders must understand that “different” doesn’t mean “worse.” I’ve observed this misconception playing out in many organizations where the women are seen as excessively collaborative or as perfectionists. Research has shown that differences in work style and approach do not mean that female leaders are less effective than male leaders. Focus more on the results that female leaders create and less on the style behind how they get those results.

— UNPACK HIDDEN BIASES: One of the biggest obstacles to creating and leveraging inclusive, results-focused cultures is management biases. It can be uncomfortable to examine or even to admit to our biases, but everyone does have them. Without coming face to face with your own biases and those of other leaders, you may end up blocking productivity and limiting the growth and opportunities of talented people.

By focusing on results over style, valuing collaboration and unpacking your own biases, you can help level the leadership playing field for women in your organization.

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