Los equipos diversos cognitivamente resuelven problemas más rápido

L a diversidad cognitiva es cómo los individuos piensan y se involucran con situaciones nuevas, inciertas y complejas. En este artículo le presentamos de qué manera esta diversidad en los equipos ayuda a una más rápida solución de problemas.

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Observando a los equipos ejecutivos con los que trabajamos como consultores y aquellos a los que enseñamos en el salón de clase, el incremento en la diversidad de género, etnia y edad es evidente. A lo largo de las últimas décadas, el correcto esfuerzo para lograr una fuerza de trabajo más representativa ha tenido impacto. Por supuesto, hay mucho por hacer, pero se ha progresado.

A lo largo de este periodo, hemos dirigido un ejercicio de ejecución estratégica con grupos ejecutivos enfocados en dirigir situaciones nuevas, inciertas y complejas. Este ejercicio requiere que el grupo formule y ejecute una estrategia para alcanzar un resultado específico, contrarreloj.

La sabiduría convencional es que entre más diversos sean los equipos en términos de edad, etnia y género, seguramente serán más creativos y productivos. Sin embargo, después de realizar más de 100 veces el ejercicio de ejecución durante los últimos 12 años, a lo largo del mundo, no hemos encontrado correlación entre esta clase de diversidad y el desempeño.

Ya que hay tanto enfoque en la importancia de la diversidad para la solución de problemas, estábamos intrigados por estos resultados. Si no era la diversidad aparente, ¿a qué se debía dicha variabilidad en el desempeño? Comenzamos a observar más de cerca la diversidad cognitiva.

La diversidad cognitiva ha sido definida como las diferencias en la perspectiva o estilos de procesamiento de la información. Aquí estamos interesados en un aspecto específico de la diversidad cognitiva: cómo los individuos piensan y se involucran con situaciones nuevas, inciertas y complejas.

El cubo AEM, una herramienta desarrollada por Peter Robertson, psiquiatra y consultor empresarial, evalúa diferencias en la forma en que las personas abordan el cambio. Decidimos usar el cubo AEM para medir el nivel de diversidad cognitiva en los grupos que realizaba nuestro ejercicio. Nuestros análisis a seis equipos que recientemente habían llevado a cabo el ejercicio mostraron una correlación significativa entre una alta diversidad cognitiva y un alto desempeño.

Encontramos que los tres equipos que completaron el desafío a tiempo tenían diversidad tanto de perspectiva como de procesos de conocimiento, indicada por una mayor desviación estándar. Los tres que tardaron más o no lograron completarlo tenían menos diversidad, indicada por una menor desviación estándar.

Intuitivamente, esto tiene sentido. Afrontar nuevos desafíos requiere un equilibrio entre aplicar lo que sabemos y descubrir lo que necesitamos saber. También requiere la aplicación individual de pericia especializada y la habilidad de dar un paso atrás y ver la película completa.

Con base en estos hallazgos indicativos, estamos continuando nos investigación con una muestra más grande.

Si la diversidad cognitiva es lo que necesitamos para tener éxito al lidiar con situaciones nuevas, inciertas y complejas, necesitamos alentar a las personas a revelar y desplegar sus diferentes modos de pensamiento.

Se habla mucho cerca del liderazgo auténtico, o de ser uno mismo. Quizá es incluso más importante que los líderes se enfoquen en habilitar a otros para que sean ellos mismos.

“La sabiduría convencional es que entre más diversos sean los equipos en términos de edad, etnia y género, seguramente serán más creativos y productivos”.

“La diversidad cognitiva ha sido definida como las diferencias en la perspectiva o estilos de procesamiento de la información”.

“Se habla mucho cerca del liderazgo auténtico, o de ser uno mismo. Quizá es incluso más importante que los líderes se enfoquen en habilitar a otros para que sean ellos mismos”.

La diversidad cognitiva ha sido definida como las diferencias en la perspectiva o estilos de procesamiento de la información. Aquí estamos interesados en un aspecto específico de la diversidad cognitiva: cómo los individuos piensan y se involucran con situaciones nuevas, inciertas y complejas.

Afrontar nuevos desafíos requiere un equilibrio entre aplicar lo que sabemos y descubrir lo que necesitamos saber. También requiere la aplicación individual de pericia especializada y la habilidad de dar un paso atrás y ver la película completa.

Con base en estos hallazgos indicativos, estamos continuando nos investigación con una muestra más grande.

Si la diversidad cognitiva es lo que necesitamos para tener éxito al lidiar con situaciones nuevas, inciertas y complejas, necesitamos alentar a las personas a revelar y desplegar sus diferentes modos de pensamiento.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Teams Solve Problems Faster When They’re More Cognitively Diverse

Looking at the executive teams we work with as consultants and those we teach in the classroom, increased diversity in gender, ethnicity and age is apparent. Over recent decades the rightful endeavor to achieve a more representative workforce has had an impact. Of course, there is a long way to go, but progress has been made.

Throughout this period, we have run a strategic execution exercise with executive groups focused on managing new, uncertain and complex situations. The exercise requires the group to formulate and execute a strategy to achieve a specified outcome, against the clock.

Received wisdom is that the more diverse the teams in terms of age, ethnicity and gender, the more creative and productive they are likely to be. But having run the execution exercise around the world more than 100 times over the last 12 years, we have found no correlation between this type of diversity and performance.

Since there is so much focus on the importance of diversity in problem-solving, we were intrigued by these results. If not apparent diversity, what accounted for such variability in performance? We began to look more closely at cognitive diversity.

Cognitive diversity has been defined as differences in perspective or information-processing styles. Here we are interested in a specific aspect of cognitive diversity: how individuals think about and engage with new, uncertain and complex situations.

The AEM cube, a tool developed by Peter Robertson, a psychiatrist and business consultant, assesses differences in the way people approach change. We decided to use the AEM cube to measure the level of cognitive diversity in groups undertaking our exercise. Our analysis across six teams that recently undertook the exercise showed a significant correlation between high cognitive diversity and high performance.

We found that the three teams that completed the challenge in a good time all had diversity of both knowledge processes and perspective, indicated by a larger standard deviation. The three that took longer or failed to complete all had less diversity, indicated by a lower standard deviation.

Intuitively, this makes sense. Tackling new challenges requires a balance between applying what we know and discovering what we need to know. It also requires individual application of specialized expertise and the ability to step back and look at the bigger picture.

Based on these indicative findings, we are continuing our research with a larger sample.

If cognitive diversity is what we need to succeed in dealing with new, uncertain and complex situations, we need to encourage people to reveal and deploy their different modes of thinking.

There is much talk of authentic leadership, or being yourself. Perhaps it is even more important that leaders focus on enabling others to be themselves.

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