Los incentivos no ayudan a las personas a cambiar, pero la presión de sus pares sí

¿Qué motiva a las personas a cambiar la forma en que trabajan? Cuando las organizaciones introducen nuevos procesos o sistemas, suelen reunir fuerzas de tarea, asignarles metas específicas, e identificar fechas límite y recompensas financieras.

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¿Qué motiva a las personas a cambiar la forma en que trabajan? Cuando las organizaciones introducen nuevos procesos o sistemas, suelen reunir fuerzas de tarea, asignarles metas específicas, e identificar fechas límite y recompensas financieras.

Sin embargo, una vez que la iniciativa ha sido completada y el bono recibido, siempre surge una pregunta: ¿Se mantendrán los comportamientos y las prácticas de negocios, o las personas regresarán a su vieja forma de trabajar? En un reciente estudio realizado en un hospital de California, encontré que la clase de incentivo importa. En particular, la presión de los pares parece pesar mucho más que el dinero.

En el estudio, usé información del hospital sobre la higiene de las manos, para estudiar cómo una intervención temporal influiría en la persistencia de las mejoras en el desempeño más allá de la duración de la iniciativa. Se espera que los trabajadores del hospital desinfecten sus manos cada vez que entran y salen de una ubicación donde pudieran estar en contacto con un paciente. Sin embargo, muchos oficiales de prevención de infecciones señalan que el desempeño de higiene manual en sus hospitales es insatisfactorio.

El hospital de California llevó a cabo una iniciativa de mejora en higiene manual, que duró 90 días, al final de la cual, con la condición de alcanzar el objetivo de desempeño, los empleados del hospital recibirían un bono único de $1,200 dólares.

Ya que la higiene manual era medida y reportada a nivel de la organización, toda persona que trabajaba en el hospital era responsable del resultado de la campaña. Sin embargo, de acuerdo a la ley de California, los médicos no pueden ser empleados del hospital, de forma que su higiene manual contribuiría a alcanzar la meta general del hospital, pero no les representaría un bono propio.

En consecuencia, los empleados diseñaron varias formas creativas de presionar a los doctores, informalmente y no en forma de efectivo. Por ejemplo, los nombres de los médicos que demostraron buenas prácticas de higiene manual serían escritos a mano en tarjetas de papel y publicados en un muro.

Después de ello, comparamos la información sobre el desempeño de la higiene en el trimestre previo a la intervención con los dos trimestres posteriores al pago del bono único. En promedio, los empleados del hospital que eran elegibles para el bono mejoraron su desempeño durante los 90 días de la iniciativa, pero después retrocedieron progresivamente a niveles de desempeño tan bajos o peores que los de antes de ella. Los médicos, por otra parte, mostraron una mejoría más lenta durante los 90 días, en comparación a la de otros empleados, pero mantuvieron un desempeño significativamente mejor en la higiene manual durante el resto de mi periodo de observación.

Las consecuencias de esta modificación son dobles. Primero, el valor económico comunicado por la cantidad del bono pudo ser menos que lo que esa actividad valía en la mente las personas, haciendo que no valiera la pena el esfuerzo. Segundo, el cambio en la naturaleza el intercambio crea una expectativa contractual, por medio de la cual la ausencia de futuros pagos justificaría detener el comportamiento.

Las iniciativas temporales y los programas de bono único son comunes en muchas industrias para implementar nuevos sistemas o comportamientos. En muchos de estos casos, la gerencia espera que el comportamiento incentivado se mantenga, pero serían prudentes de entender cuándo y por qué esto realmente ocurre.

“Cuando las organizaciones introducen nuevos procesos o sistemas, suelen reunir fuerzas de tarea, asignarles metas específicas, e identificar fechas límite y recompensas financieras”.

“La clase de incentivo importa. En particular, la presión de los pares parece pesar mucho más que el dinero”.

“El valor económico comunicado por la cantidad del bono pudo ser menos que lo que esa actividad valía en la mente las personas”.

¿Qué motiva a las personas a cambiar la forma en que trabajan? Cuando las organizaciones introducen nuevos procesos o sistemas, suelen reunir fuerzas de tarea, asignarles metas específicas, e identificar fechas límite y recompensas financieras.

Sin embargo, una vez que la iniciativa ha sido completada y el bono recibido, siempre surge una pregunta: ¿Se mantendrán los comportamientos y las prácticas de negocios, o las personas regresarán a su vieja forma de trabajar?

Las iniciativas temporales y los programas de bono único son comunes en muchas industrias para implementar nuevos sistemas o comportamientos. En muchos de estos casos, la gerencia espera que el comportamiento incentivado se mantenga, pero serían prudentes de entender cuándo y por qué esto realmente ocurre.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Incentives Don’t Help People Change, but Peer Pressure Does

What motivates people to change the way they work? When organizations introduce new processes or systems, they often assemble dedicated task forces, assign them specific goals, and identify deadlines and financial rewards.

But once the initiative is completed and the bonus cashed, a question always arises: Will behaviors and business practices stick around, or will people drift back to their old ways of working? In a recent study conducted in a California hospital, I found that the type of incentive matters. In particular, peer pressure appears to go a longer way than money does.

In the study, I used hospital data on hand hygiene to study how a temporary intervention would influence the persistence of performance improvements beyond the duration of the initiative. Hospital workers are expected to sanitize their hands every time they enter and exit a location where they might be in contact with a patient. Yet many infection prevention officers claim that hand hygiene performance at their hospitals is unsatisfactory.

The California hospital undertook a hand-hygiene improvement initiative that lasted 90 days, at the end of which, conditional upon achieving the target performance, hospital employees would receive a one-time bonus of $1,200.

Because hand hygiene was measured and reported at the organizational level, every person working at the hospital was responsible for the campaign’s outcome. But according to California law, physicians cannot be hospital employees, so their hand hygiene would contribute to achieving the hospital-wide goal but would not earn them their own bonuses.

Thus, the employees devised various creative ways to put pressure on doctors, informally and not in the form of cash. Physicians that demonstrated good hand hygiene practices would have their names handwritten on paper cards and posted on a wall, for example.

Afterward, we compared hand hygiene performance data from the quarter before the intervention to the two quarters after the payment of the one-time bonus. On average, bonus-eligible hospital employees improved their performance during the 90 days of the initiative, but then progressively trailed back to levels of performance as low or worse than before the initiative. Physicians, on the other hand, demonstrated a slower improvement relative to the other employees during the 90 days but maintained a significantly improved hand hygiene performance over the remainder of my observation period.

The consequences of this modification are twofold. First, the economic value communicated by the bonus amount might be lower than what that activity was worth in the person’s mind, thus making it not worth the effort. Second, the change in the nature of the exchange creates a contractual expectation, by which the absence of further payments would justify withholding the behavior.

Temporary initiatives and one-time bonus programs are common in many industries for implementing new systems or behaviors. In many of these cases, management expects the incentivized behavior to stick. But they would be wise to understand when and why this actually occurs.

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