Cómo mantener a sus mejores empleados

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Ningún líder quiere ver que uno de sus mejores empleados se vaya con el rival. Cuando usted teme que alguno de sus empleados está a punto de ser cazado –o ya tiene una oferta en mano- hay pasos que usted puede tomar para evitar o minimizar la pérdida.


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Ningún líder quiere ver que uno de sus mejores empleados se vaya con el rival.

“Primero, tiene que reemplazar el talento y en una época de apretados mercados laborales, es un esfuerzo muy difícil –y muy costoso,” explica John Sullivan, profesor de gerencia en la San Francisco State University y autor de “1,000 Ways to Recruit Top Talent.” “y dos, el talento se lleva consigo ideas para su competidor.”

Desafortunadamente, dice Claudio Fernández-Aráoz, autor de “It’s Not the How or the What But the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best,” los gerentes lidiarán cada vez con estas situaciones, debido a la globalización de los negocios, las tendencias demográficas y a las pobres prácticas de desarrollo de liderazgo dentro de las firmas. “La guerra por el talento se va a intensificar y será más difícil” para los gerentes mantener a las buenas personas, explica.

Cuando usted teme que alguno de sus empleados está a punto de ser cazado –o ya tiene una oferta en mano- hay pasos que usted puede tomar para evitar o minimizar la pérdida:

  • Considere, pero no dependa, de acuerdos de no competencia. Desde hace mucho las organizaciones han empleado acuerdos de no competencia y contratos de no solicitud como herramientas estándar para mantener a raya a los cazadores y evitar que los empleados se vayan. Sin embargo, mientras los contratos legales “son esenciales en muchos casos, nunca son suficientes,” dice Fernández-Aráoz. En lugar de ello, enfóquese en ser un empleador al que la gente no quiera abandonar.
  • Observe las señales. La investigación sugiere que los empleados son más receptivos a los reclutadores –y por lo tanto es más probable que renuncien- en fechas cercanas a sus aniversarios laborales. Sea consciente de estos ciclos, y esté también en busca de otras clases de señales. Por ejemplo, no recibir un ascenso o sufrir la posposición de un proyecto puede hacer que otras opciones sean más atractivas.
  • Actúe. Si se entera de que uno de sus más valiosos empleados está considerando irse, usted necesita ser “proactivo al tratar de evitar que eso suceda,” dice Sullivan. “Tenga una conversación franca. Diga ‘no me voy a enojar, quiero arreglarlo.’” Descubra si hay formas simples en las que pueda mejorar la vida laboral del empleado.
  • No brinque con una contraoferta. A primera vista, presentarle a su empleado una contraoferta parece una forma obvia y simple de hacer que se quede. Sin embargo, advierte Sullivan, estas suelen ser contraproducentes. “Si alguien ha tomado la decisión de renunciar, es infeliz. Al hacerle una contraoferta usted está pagando para mantener a un empleado infeliz.”
  • Cierre las escotillas. Cuando un miembro del equipo se va con un competidor, la preocupación inmediata es si él “se llevará a otros colegas consigo,” dice Fernández-Aráoz. Tras la salida de su empleado, “usted necesita trabajar en esas personas,” aconseja Sullivan. Descubra lo que necesitan para quedarse y haga el mejor esfuerzo de brindárselos. Asegúrese de que ellos saben todo lo que usted valora sus contribuciones.
  • Sea atento con sus mejores personas. Sullivan sugiere identificar las personas a las que no puede permitirse perder y conducir una “entrevista de permanencia.” Pregúnteles: “¿Por qué sigues aquí? ¿Si alguna vez te sientes frustrado, cuáles son las razones? ¿Qué evitaría que te fueras?” A continuación use esa retroalimentación para “reforzar las razones” de que estén felices y cree “planes personalizados de retención” para atender las razones si es que no lo están.
  • Mantenga la perspectiva. La renuncia de un empleado estrella puede sentirse como el peor insulto para un gerente. Sin embargo, “en algunos casos no hay nada que pueda hacer” explica Sullivan. “No puede mantener a todos.”

“Primero, tiene que reemplazar el talento y en una época de apretados mercados laborales, es un esfuerzo muy difícil –y muy costoso”.

“La guerra por el talento se va a intensificar y será más difícil” para los gerentes mantener a las buenas personas”.

“La renuncia de un empleado estrella puede sentirse como el peor insulto para un gerente”.

Ningún líder quiere ver que uno de sus mejores empleados se vaya con el rival. Cuando usted teme que alguno de sus empleados está a punto de ser cazado –o ya tiene una oferta en mano- hay pasos que usted puede tomar para evitar o minimizar la pérdida:
Considere, pero no dependa, de acuerdos de no competencia: Enfóquese en ser un empleador al que la gente no quiera abandonar.
Observe las señales: Los empleados son más receptivos a los reclutadores –y por lo tanto es más probable que renuncien- en fechas cercanas a sus aniversarios laborales.
Actúe: Necesita ser “proactivo al tratar de evitar que eso suceda, descubra si hay formas simples en las que pueda mejorar la vida laboral del empleado.
No brinque con una contraoferta: “Si alguien ha tomado la decisión de renunciar, es infeliz. Al hacerle una contraoferta usted está pagando para mantener a un empleado infeliz.”
Cierre las escotillas: Cuando un miembro del equipo se va con un competidor, la preocupación inmediata es si él “se llevará a otros colegas consigo”. Descubra lo que necesitan para quedarse y haga el mejor esfuerzo de brindárselos.
Sea atento con sus mejores personas: Pregúnteles: “¿Por qué sigues aquí? ¿Si alguna vez te sientes frustrado, cuáles son las razones? ¿Qué evitaría que te fueras?”
Mantenga la perspectiva: “No puede mantener a todos.”

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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Retaining Your Top Employees

No leader wants to see a top employee snapped up by a rival.

“One, you have to replace the talent, and in a time of tight labor markets, that’s a very hard — and very expensive — endeavor,” explains John Sullivan, a professor of management at San Francisco State University and author of “1,000 Ways to Recruit Top Talent.” “And two, the talent is taking ideas with them to a competitor.”

Unfortunately, says Claudio Fernández-Aráoz, author of “It’s Not the How or the What But the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best,” managers are likely to be dealing with situations like this more and more, due to the globalization of business, demographic trends and poor leadership development practices within firms. “The war for talent is going to intensify and it will get tougher” for managers to keep good people, he says.

When you fear that one of your employees is about to be poached – or already has an offer in hand – there are steps you can take to avoid or minimize the loss:

— Consider, but don’t rely on, noncompete agreements. Organizations have long used noncompete agreements and nonsolicitation contracts as standard tools to keep both employees from leaving and poachers at bay. But while legal contracts “are essential in many cases, they are never enough,” says Fernández-Aráoz. Instead, focus on being an employer that people don’t want to leave.

— Watch for signals. Research suggests that employees are more receptive to recruiters — and therefore more likely to quit — around their work anniversary dates. Be mindful of those cycles, but be on the lookout for other kinds of signals, too. For example, getting turned down for a promotion or having a project postponed can make other options suddenly more attractive.

— Take action. If you learn that one of your most valuable employees is considering leaving, you need to be “proactive in trying to prevent it from happening,” Sullivan says. “Have a frank conversation. Say, ‘I’m not going to get mad, I want to fix it.’” Find out if there are simple ways you can improve the employee’s work life.

— Don’t jump to a counteroffer. On the surface, presenting your employee with a counteroffer seems like an obvious, easy way to make them stay. But, warns Sullivan, counteroffers are often counterproductive. “If someone has made the decision to quit, they’re unhappy. By giving a counteroffer, you’re paying to keep an unhappy worker.”

— Batten down your hatches. When a team member leaves for a competitor, an immediate concern is whether he’ll “bring other colleagues along with him,” says Fernández-Aráoz. In the aftermath of the departure, “you need to work on those people,” Sullivan says. Find out what they need to stay, then do your best to deliver. Make sure they know how much you value their contributions.

— Be attentive to your best people. Sullivan suggests identifying the people whom you cannot afford to lose and then conducting a “stay interview:”Ask them: ‘why do you stay here? If you’re ever frustrated, what are the reasons? What would keep you from leaving?’” Then use that feedback to “reinforce the reasons” that they’re happy where they are, and create “personalized retention plans” to address the reasons why they’re not, he says.

— Keep it in perspective. The resignation of a star employee can feel like the ultimate insult for a manager. But “in some cases, “there’s nothing you can do,” Sullivan says. “You can’t keep everyone.”

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