Mitos comunes acerca de las revisiones de desempeño, desenmascarados.

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La evaluación de desempeño es uno de los protocolos más comunes en los lugares de trabajo. También es uno de los menos populares. Le presentamos 4 mitos sobre este protocolo.

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La evaluación de desempeño es uno de los protocolos más comunes en los lugares de trabajo. También es uno de los menos populares. De hecho, recientemente varias compañías han acaparado titulares en sus intentos de llevar a cabo sus evaluaciones de forma diferente.

En medio de todos estos cambios, ¿cuántas organizaciones han mirado de cerca el cómo sus revisiones de desempeño realmente operan a largo plazo?

Mi colega Martin Conyon, y yo, recientemente tuvimos la oportunidad de hacer justamente esto, analizando la información de evaluaciones de desempeño recopiladas entre 2001 y 2007 dentro de una gran corporación estadounidense. Examinamos todas las calificaciones y los resultados de empleos relacionados con ellas durante estos años, y lo que encontramos destruye muchos de los mitos acerca las revisiones de desempeño que se han desarrollado a lo largo del tiempo.

MITO 1: Las calificaciones de evaluación no varían mucho -casi todos obtienen una calificación por encima del promedio y pocos, si es que alguno, obtienen malas calificaciones.

De hecho, descubrimos que las calificaciones de la evaluación variaron bastante entre los individuos. Si, había un sesgo ascendente -el empleado promedio era calificado ligeramente por encima del rango “promedio” en la escala de evaluación- pero la forma de la distribución se veía sorprendentemente normal. De hecho, existieron ligeramente más calificaciones “malas” (la clasificación más baja) que “excelente” (la más alta).

MITO 2: Las personas de buen desempeño tienden a siempre ser de buen desempeño; las de mal desempeño tienen siempre ser malas; y la fuerza de trabajo está conformada de un grupo estable de jugadores A, B y C.

En la compañía que estudiamos existió poca evidencia de que las personas de buen desempeño este año lo serían una vez más al año siguiente. El cambio de gerentes tampoco pareció tener algún efecto consistente en las calificaciones, contrariamente a la idea de que los supervisores se vuelven cómodos con los subordinados y les dan calificaciones más altas con el paso del tiempo.

MITO 3: Las evaluaciones de desempeño no influyen en los salarios o ascensos. Los gerentes son demasiado tímidos, así que les dan aumentos modestos a sus trabajadores de mejor desempeño y raramente retienen incrementos para los de bajo desempeño.

No encontramos evidencia de que los supervisores estuvieran reteniendo aumentos para sus empleados de mejor desempeño y recompensando en exceso a los holgazanes. De hecho, encontramos lo opuesto: los supervisores recompensaron de forma desproporcionada a los de mejor desempeño y retuvieron de forma desproporcionada a los peores. Los trabajadores de mayor desempeño también recibieron los mejores bonos y tuvieron mayores probabilidades de ser ascendidos; los peores tenían más probabilidades de ser despedidos; en otras palabras, las evaluaciones de desempeño funcionaron exactamente como sus proponentes esperaban que lo hicieran.

Concedido, ésta es sólo una compañía -pero no hay nada al respecto que nos haga pensar que esta experiencia es singular. Por ello, si usted piensa que las evaluaciones de desempeño en su propia compañía no funcionan, debería observar los datos de largo plazo para asegurarse. Quizá están funcionando justo de la forma en que están pensadas.

“En la compañía que estudiamos existió poca evidencia de que las personas de buen desempeño este año lo serían una vez más al año siguiente”.

“No encontramos evidencia de que los supervisores estuvieran reteniendo aumentos para sus empleados de mejor desempeño y recompensando en exceso a los holgazanes”.

“Si usted piensa que las evaluaciones de desempeño en su propia compañía no funcionan, debería observar los datos de largo plazo para asegurarse”.

La evaluación de desempeño es uno de los protocolos más comunes en los lugares de trabajo. También es uno de los menos populares

MITO 1: Las calificaciones de evaluación no varían mucho -casi todos obtienen una calificación por encima del promedio y pocos, si es que alguno, obtienen malas calificaciones.

MITO 2: Las personas de buen desempeño tienden a siempre ser de buen desempeño; las de mal desempeño tienen siempre ser malas; y la fuerza de trabajo está conformada de un grupo estable de jugadores A, B y C.

MITO 3: Las evaluaciones de desempeño no influyen en los salarios o ascensos. Los gerentes son demasiado tímidos, así que les dan aumentos modestos a sus trabajadores de mejor desempeño y raramente retienen incrementos para los de bajo desempeño.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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Common Myths About Performance Reviews, Debunked

The performance appraisal is one of the most ubiquitous protocols in the workplace. It is also one of the most unpopular. In fact, several companies have recently made headlines in their attempts to conduct appraisals differently.

Amid these changes, how many organizations have ever taken a close look at how their performance reviews actually operate over the long term?

My colleague Martin Conyon and I recently had the opportunity to do just this, analyzing the performance appraisal data from a large U.S. corporation between 2001 and 2007. We examined all of the scores and associated employment outcomes over these years, and what we found punctures many of the myths about performance reviews that have developed over time.

MYTH 1: Assessment scores don’t vary much — almost everyone gets an above-average score, and few, if any, get poor scores.

In fact, we found that appraisal scores varied quite a bit across individuals. Yes, there was an upward bias — the average employee was rated slightly above “average” on the appraisal scale — but the shape of the distribution looked surprisingly normal. There were actually slightly more “poor” scores (the lowest rating) than “excellent” scores (the highest).

MYTH 2: People who are good performers tend always to be good performers; poor performers tend always to be bad; and the workforce is made up of a stable group of A, B and C players.

At the company we studied, there was little evidence that good performers this year would be good performers next year. Changing managers didn’t appear to have any consistent effect on scores either, contrary to the view that supervisors get cozy with subordinates and give them higher scores over time.

MYTH 3: Appraisal scores don’t drive pay or promotions. Managers are too timid, so they give modest increases to their best performers and rarely withhold increases from poor performers.

We found no evidence that supervisors were holding back increases for their best performers and over-rewarding their slackers. In fact, we found the opposite: Supervisors disproportionately rewarded the best performers and disproportionately held back the worst. The top performers also got the best bonuses and were more likely to get promoted; the worst were more likely to get fired. In other words, performance reviews worked exactly as proponents hoped they would.

Granted, this is only one company — and yet there is nothing about it that would cause us to think that its experience is unique. So if you think that performance appraisals at your own company don’t work, you ought to look at your long-term data to make sure. Maybe they’re working exactly the way they were intended.

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