No puede comprometer a sus empleados copiando la forma en que lo hacen otras compañías

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La confianza y el compromiso son esenciales para un alto desempeño individual y corporativo. Sólo una minoría de empresas han logrado combatir este declive. ¿Cómo lo hacen?


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La confianza de los empleados en la gerencia y su compromiso hacia la compañía han estado en declive durante décadas. Sin embargo, sabemos que la confianza y el compromiso son esenciales para un alto desempeño individual y corporativo. Sólo una minoría de empresas han logrado combatir este declive. ¿Cómo lo hacen?

Comencemos con lo que no funciona. Los incentivos u otras recompensas extrínsecas –esquemas de bonos individuales, promesa de bonitas oficinas, títulos y otros beneficios tangibles- crean relaciones transaccionales, no lazos profundos hacia el empleador. De hecho, hay bastante evidencia en el sentido de que usar dichos incentivos individuales crea interés propio, reduce la confianza, resulta en un pobre trabajo de equipo y disminuye el compromiso. Por otra parte, un sentido de propósito, verdadera responsabilidad, significado y autenticidad han demostrado incrementar el compromiso.

Sin embargo, para crear en su compañía una cultura que evoque esas emociones humanas en sus empleados, no puede simplemente copiar políticas y prácticas de otras empresas. Deben estar diseñadas conscientemente de acuerdo a los valores y objetivos culturales de su negocio.

Hay algunos principios clave que son comunes a las compañías y engendran el compromiso de todos los que trabajan para ellas:

  • Primero, debe comenzar con el ejecutivo en jefe. Él o ella debe creer en y articular una “ambición más elevada.” Debe ir más allá del sólo generar dinero para sus accionistas y directivos. Un propósito más elevado debe articular alguna contribución significativa al mundo, de forma que las personas sientan que sus efectos colectivos harán una diferencia. Para inspirar cambios en el comportamiento, debe vivirse por parte de la alta dirección y ejemplificarse tanto en su comportamiento como en el diseño de sus políticas y prácticas gerenciales y de recursos humanos.
  • Segundo, las compañías que engendran compromiso de parte de sus empleados están dedicadas a un elevado desempeño individual y organizacional. Ellas crean estándares de comportamiento y desempeño, y hacen que las personas sean responsables de cumplirlos. Reclutan, seleccionan, evalúan, ascienden y despiden personas con base en su alineación con los propósitos y valores de la compañía. Aunque valoran a las personas brillantes y competentes, y tratan de contratar a los mejores en un campo determinado, su proceso de reclutamiento y selección comienza con una evaluación del carácter del individuo.
  • Tercero, las firmas impulsadas por valores de compromiso, trabajo de equipo, cuidado y justicia evitan que la jerarquía –las diferencias en el poder percibido- afecte el desempeño. A los empleados se les da una voz a través de encuestas, foros abiertos y políticas de puertas abiertas. Además, cuando las circunstancias requieren despidos y recorte de costos, los altos mandos aceptan un recorte significativo en sus propios salarios.
  • Finalmente, las compañías de alto compromiso se dan cuenta de que proteger su cultura es un desafío tan grande como lo fue construirla en primer lugar. Diversos tipos de prácticas ayudan a mantener a la compañía y a sus muchos líderes en el camino. Encuestas de integración de los empleados pueden ayudar a evaluar el alineamiento de los múltiples negocios o unidades geográficas de los líderes con el propósito y valores de la compañía. Como Presidente Ejecutivo de Campbell Soup entre el 2000 y el 2010, Doug Conant empleó encuestas trimestrales de integración para evaluar y desarrollar un alto desempeño en los múltiples negocios y unidades de operación de la compañía.

Toma años construir una sólida cultura en base a propósito –y valores. No puede lograrse con un simple programa de entrenamiento. Cada política y práctica debe evaluarse en el contexto de los valores y propósito impulsados.

“La confianza y el compromiso son esenciales para un alto desempeño individual y corporativo”.

“Los incentivos u otras recompensas extrínsecas, crean relaciones transaccionales, no lazos profundos hacia el empleador”.

“Toma años construir una sólida cultura en base a propósito –y valores. No puede lograrse con un simple programa de entrenamiento”.

La confianza y el compromiso son esenciales para un alto desempeño individual y corporativo. Sólo una minoría de empresas han logrado combatir este declive. ¿Cómo lo hacen?

Para crear en su compañía una cultura que evoque esas emociones humanas en sus empleados, no puede simplemente copiar políticas y prácticas de otras empresas. Deben estar diseñadas conscientemente de acuerdo a los valores y objetivos culturales de su negocio.

Hay algunos principios clave

  • Primero, debe comenzar con el ejecutivo en jefe. Él o ella debe creer en y articular una “ambición más elevada.”
  • Segundo, las compañías que engendran compromiso de parte de sus empleados están dedicadas a un elevado desempeño individual y organizacional.
  • Tercero, las firmas impulsadas por valores de compromiso, trabajo de equipo, cuidado y justicia evitan que la jerarquía –las diferencias en el poder percibido- afecte el desempeño.
  • Finalmente, las compañías de alto compromiso se dan cuenta de que proteger su cultura es un desafío tan grande como lo fue construirla en primer lugar.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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You Can’t Engage Employees by Copying How Other Companies Do It

Employee trust in management and commitment to the company have been in decline for decades. Yet we know that trust and commitment are essential for high individual and corporate performance. Only a minority of companies have managed to fight this decline. How do they do it?

Let’s start with what doesn’t work. Incentives or other extrinsic rewards — individual bonus schemes, promises of nice offices and titles and other tangible benefits — create transactional relationships, not deep bonds to an employer. Indeed, there is a good deal of evidence that using such individual incentives actually creates self-interest, lowers trust, results in poor teamwork and diminishes commitment. On the other hand, a sense of purpose, real responsibility, meaning and authenticity have been shown to increase commitment.

But to create a company culture that evokes these human emotions in your employees, you can’t simply copy policies and practices from another company. They must be consciously designed to your business’ values and cultural objectives.

There are some key principles that are common to companies that engender the commitment of all those who work for them:

• First, it must start with the chief executive. He or she must believe in and articulate a “higher ambition.” It must be deeper than only making money for shareholders and managers. A higher ambition purpose must articulate some meaningful contribution to the world so people to feel their collective efforts will make a difference. But to inspire changes in behavior, it must be lived by top management as exemplified in their behavior, and in the design of their management and human resource policies and practices.

• Second, companies that engender commitment from employees are dedicated to high individual and organizational performance. They create standards of behavior and performance and hold people accountable for them. They recruit, select, evaluate, promote and terminate people based on their alignment with company purpose and values. Though they value bright and competent people, and try to hire the best in a given field, their recruitment and selection process starts with an assessment of the individual’s character.

• Third, firms driven by values of commitment, teamwork, caring and fairness prevent hierarchy — differentials in perceived power — from undermining performance. Employees are given a voice through employee surveys, open forums and open-door policies. And when circumstances demand layoffs and cost cutting, senior management takes a significant cut in pay.

• Finally, high-commitment companies realize that protecting their culture is as much of a challenge as building it in the first place. Several types of practices help to keep a company and its many leaders on the journey. Employee engagement surveys can help assess alignment of leaders’ multiple business or geographic units with company purpose and values. As CEO of Campbell Soup between 2000 and 2010, Doug Conant employed quarterly engagement surveys to assess and develop high commitment in the company’s multiple business and operating units.

It takes years to build a strong purpose- and values-driven culture. It cannot be done with a simple training program. Every policy and practice has to be evaluated in the context of espoused purpose and values.

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