No se olvide de las necesidades emocionales de sus empleados.

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Motivar a sus empleados puede ser una tarea difícil. En este artículo le presentamos una postura que considera las necesidades emocionales de sus empleados.


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En el inicio de los 1940s, Abraham Maslow comenzó a hacer preguntas acerca de la motivación humana y, en 1943, publicó su primer artículo acerca de una teoría a la que llamó “la jerarquía de las necesidades”

Hoy, la teoría normalmente se describe como una pirámide, aunque Maslow no la utilizó en su obra original; es una creación de libro de texto. En el fondo están las necesidades fisiológicas: agua y comida. Los siguientes niveles representan las necesidades de seguridad, luego las amorosas, luego las de estima. La autorrealización –crecimiento personal y satisfacción- está en la punta, sugiriendo que solo puede alcanzarse cuando las otras cuatro necesidades han sido cubiertas.

La gente se adhirió inmediatamente a esa estructura piramidal pero, al hacerlo, olvidaron las muchas anotaciones de Maslow respecto al dinámico desorden de la motivación humana, que normalmente experimentamos en un solo flujo consciente en lugar de en partes pequeñas. “hasta ahora hemos hablado como si esta jerarquía tuviera un orden fijo, pero en realidad no es ni de lejos tan rígida como podríamos haber dado a entender,” escribió Maslow. Probablemente él estaría en shock con el uso que le damos actualmente a su teoría.

Poniendo un ejemplo: en mi trabajo como psicóloga y consultora organizacional, recientemente estuve en una sesión de estrategia de una compañía global. Los gerentes estaban discutiendo la mejor forma de tratar a sus empleados. Una ejecutiva de alto rango sugirió enfocarse en incentivos económicos.

¿Por qué? Ella citó la jerarquía de necesidades de Maslow, explicando que los salarios y beneficios le proveerían a la gente con techo y comida –necesidades fisiológicas. Los empleados podrían entonces moverse hacia arriba en la pirámide para alcanzar el éxito profesional y, eventualmente, un propósito mayor: El sentimiento de que su trabajo mejoraba a la sociedad. Ella sentía que la organización debía atender primero la compensación.

No fue la primera vez que escuché el nombre de Maslow en una reunión de gerentes. La jerarquía se ha convertido en una especie de hecho indudable. Se le cita en manuales de recursos humanos, planes de estudio en clases de negocios y presentaciones de liderazgo, pero la versión piramidal de la teoría de Maslow usualmente no aplica al mundo del trabajo profesional.

En los lugares de trabajo del mundo desarrollado actual, las necesidades fisiológicas y de seguridad están, en su mayor parte cubiertas. Los salarios y beneficios pueden mejorar la motivación, pero las organizaciones no deberían enfocarse desproporcionadamente en ellos. Las experiencias emocionales pueden ser igualmente importantes o incluso más.

En un estudio reciente acerca de unidades de negocio extra-ordinariamente comprometidas, pregunté a la gente que impulsaba sus altos niveles de compromiso.

Solo 4% de los encuestados mencionó el pago. En su lugar, destacaron el sentirse autónomos y empoderados, además de un sentido de pertenencia a sus equipos. Todos conocemos a personas que dejan altos salarios y seguridad a cambio del amor, estima y autorrealización, como los contadores que se convierten en maestros de preparatoria o los periodistas que se trasladan a zonas de guerra con tan solo centavos en los bolsillos.

La realidad es que las necesidades humanas no se pueden organizar limpiamente en una pirámide. La motivación no es simple y ciertamente no es lineal. Diferentes personas se motivan con diferentes cosas. Incluso Maslow, al final de su vida, comenzó a preocuparse por los usos de su teoría, argumentando que la forma más importante de alcanzar la satisfacción personal consistía en enfrentar los propios demonios internos. Él mismo tomó psicoanálisis a los 61 años de edad, con una ira largamente reprimida.

Entiendo por qué nos hemos aferrado a la jerarquía de necesidades. Una lista de motivaciones sería agradable, pero no estamos trabajando con un proceso fijo o universal. Hay muchos factores que contribuyen al compromiso, incluyendo equipos, autonomía, trabajo interesante, reconocimiento y desarrollo individual. No deje que lo básico de la compensación y los beneficios guíen su estrategia de personas o el modo en que dirige. Sus empleados merecen mucho más que una pirámide.

“Hasta ahora hemos hablado como si esta jerarquía (Maslow) tuviera un orden fijo, pero en realidad no es ni de lejos tan rígida como podríamos haber dado a entender”.

“La motivación no es simple y, ciertamente, no es lineal. Diferentes personas se motivan con diferentes cosas”.

“No deje que lo básico de la compensación y los beneficios guíen su estrategia de personas o el modo en que dirige”.

En los lugares de trabajo del mundo desarrollado actual, las necesidades fisiológicas y de seguridad están, en su mayor parte cubiertas.

Los salarios y beneficios pueden mejorar la motivación, pero las organizaciones no deberían enfocarse desproporcionadamente en ellos. Las experiencias emocionales pueden ser igualmente importantes o incluso más.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Don’t Forget Your Employees’ Emotional Needs

In the early 1940s, Abraham Maslow started asking questions about human motivation, and in 1943, he published his first article on a theory he called the hierarchy of needs.

Today, the theory is usually depicted as a pyramid, though Maslow didn’t use one in his original writing; it’s a textbook creation. At the bottom are physiological needs: food and water. The next levels represent safety needs, then love needs, then esteem needs. Self-actualization – personal growth and fulfillment – is at the pinnacle, suggesting that it can only be reached when the other four needs are met.

People latched onto that pyramid structure immediately. But in doing so, they forgot Maslow’s many notes about the dynamic messiness of human motivation, which we usually experience in one conscious stream rather than small parts. “We have spoken so far as if this hierarchy were a fixed order but actually it is not nearly as rigid as we may have implied,” Maslow wrote. He would probably be appalled at how we use his theory today.

Case in point: In my work as a psychologist and organizational consultant, I recently sat in on a strategy session at a global company. The managers were discussing how to better engage their employees. One senior executive suggested they focus on cash-based incentives. Why? She cited Maslow’s hierarchy of needs, explaining that salaries and benefits would provide people with food and shelter – physiological needs. Employees could then move up the pyramid to achieve career success and, eventually, a higher purpose – the feeling that their work bettered society. She felt that the organization had to get compensation right first.

It wasn’t the first time I’d heard Maslow’s name in a meeting of managers. The hierarchy has become something of an unquestioned fact. It’s cited in human resources manuals, business class syllabi and leadership presentations. But the pyramid version of Maslow’s theory doesn’t usually apply to the world of professional work.

In today’s developed-world workplace, physiological and safety needs are, for the most part, already met. Salary and benefits can enhance motivation, but organizations shouldn’t focus on them disproportionately. Emotional experiences can matter equally, if not more.

In a recent study of outstandingly engaged business units, I asked people what drove their high engagement scores. Only 4 percent of respondents mentioned pay. Instead, they highlighted feeling autonomous and empowered, as well as a sense of belonging on their teams. We all know people who trade high salaries and safety for love, esteem and self-actualization – the accountants who become high school teachers or the journalists who move to war zones with pennies in their pockets.

The reality is that human needs can’t be neatly arranged into a pyramid. Motivation isn’t simple, and it’s certainly not linear. Different people are motivated by different things. Even Maslow began to worry about the uses of his theory at the end of his life, arguing that the most important way to achieve personal satisfaction was to face one’s inner demons. He entered psychoanalysis himself at age 61 to deal with long-repressed anger.

I understand why we’ve latched onto the hierarchy of needs. A motivation checklist would be nice. But we’re not working with a fixed or universal process. There are many factors that contribute to engagement – including teams, autonomy, interesting work, recognition and individual development. Don’t let the basics of compensation and benefits drive your people strategy or the way you lead. Your employees deserve much more than a pyramid.

(Susan David is a founder of McLean Hospital’s Institute of Coaching at Harvard University, where she is on faculty.)

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

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