Para crecer como líder, busque asignaciones más complejas

Los líderes más exitosos son aquellos que continúan aprendiendo y creciendo, y la mejor forma de hacerlo es a través de asignaciones que involucren una complejidad creciente. En este artículo te explicamos por qué.

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A lo largo del curso de mi carrera, he pasado incontables horas hablando con y escuchando a líderes de todo el mundo. He entrevistado a miles de candidatos a puestos gerenciales y rastreado el desempeño de aquellos a quienes contraté exitosamente. ¿Una lección clave que he obtenido de toda esta experiencia? Los líderes más exitosos son aquellos que continúan aprendiendo y creciendo, y la mejor forma de hacerlo es a través de asignaciones que involucren una complejidad creciente.

Hace muchos años, trabajé en la oficina de Egon Zehnder en Tokio, para comparar el potencial y competencia de los altos ejecutivos japoneses con las calificaciones promedio en nuestra base de datos mundial. Lo que encontramos fue una increíble paradoja. Los profesionistas japoneses tenían un mayor potencial de liderazgo que el promedio global, pero menor competencia.

Las instituciones educativas y la ética de trabajo japonesa le dan a sus gerentes una ventaja inicial en sus carreras, pero la mayoría de las empresas no continúa el proceso de desarrollo en forma efectiva. Un líder típico se eleva a través de las filas de una división, en una compañía, esperando ascensos que llegarán sólo cuando sea la persona de mayor nivel en la lista de espera por el puesto.

Recientemente, me enteré del caso de un conglomerado global con base en Tokio, que debería haber sido un campo de entrenamiento ideal para los ejecutivos. Sin embargo, sólo uno de sus gerentes de mayor nivel había trabajado en más de una sola línea de negocios. Los 12 líderes principales habían pasado un promedio de sólo un año trabajando fuera de Japón, y sus habilidades en el idioma inglés eran muy limitadas. En suma, ninguno de ellos era un candidato recomendable para reemplazar al CEO.

El hecho es que darle a las personas trabajos más grandes, con títulos de más relumbrón y mayores salarios, no las hará mejores. Asignaciones más complejas sí lo harán.

Sólo observe a los líderes de ANZ, el grupo de banca global con cuarteles generales en Melbourne. Cada vez que un empleado identificado como de alto potencial recibe un ascenso, la compañía se asegura de que no se trate del mismo trabajo en mayor escala, sino de una serie de desafíos completamente nuevos -quizá reubicarse a un nuevo país, pasar de un rol de equipo a uno de línea o lanzar una nueva unidad de negocios. Otras compañías hacen lo mismo, exponiendo a sus trabajadores de mayor potencial a nuevos sectores, nuevas compañías, nuevos mercados, nuevas situaciones y nuevas funciones, convirtiéndose en el proceso en campos de entrenamiento para el liderazgo.

Si quiere realmente ayudarse a sí mismo, o a las personas a su alrededor, a aprender y crecer, necesita encontrar oportunidades más complejas, incluso si los cambios son en una escala menor. También busque asignaciones de corto plazo con base en proyectos que le permitan a usted (o a ellos) desafiarse y encontrar nuevos músculos. ¿A qué trabajo interesante o desafiante puede acceder o brindar acceso?

No cometa el error que muchas corporaciones tienen, incluso en algunas de las naciones más grandes del mundo, como Japón. Recuerde que, cuando se trata de los trabajos que ayudan a los líderes a desarrollarse más, la complejidad siempre derrota al tamaño.

“Los profesionistas japoneses tenían un mayor potencial de liderazgo que el promedio global, pero menor competencia”.

“Otras compañías exponen a sus trabajadores de mayor potencial a nuevos sectores, nuevas compañías, nuevos mercados, nuevas situaciones y nuevas funciones, convirtiéndose en el proceso en campos de entrenamiento para el liderazgo”.

“Recuerde que, cuando se trata de los trabajos que ayudan a los líderes a desarrollarse más, la complejidad siempre derrota al tamaño”.

Los líderes más exitosos son aquellos que continúan aprendiendo y creciendo, y la mejor forma de hacerlo es a través de asignaciones que involucren una complejidad creciente. El hecho es que darle a las personas trabajos más grandes, con títulos de más relumbrón y mayores salarios, no las hará mejores. Asignaciones más complejas sí lo harán.

Sólo observe a los líderes de ANZ, el grupo de banca global con cuarteles generales en Melbourne. Cada vez que un empleado identificado como de alto potencial recibe un ascenso, la compañía se asegura de que no se trate del mismo trabajo en mayor escala, sino de una serie de desafíos completamente nuevos -quizá reubicarse a un nuevo país, pasar de un rol de equipo a uno de línea o lanzar una nueva unidad de negocios.

Si quiere realmente ayudarse a sí mismo, o a las personas a su alrededor, a aprender y crecer, necesita encontrar oportunidades más complejas, incluso si los cambios son en una escala menor. También busque asignaciones de corto plazo con base en proyectos que le permitan a usted (o a ellos) desafiarse y encontrar nuevos músculos.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

To Grow as a Leader, Seek More Complex Assignments

Over the course of my career, I’ve spent countless hours talking to and hearing from leaders around the world. I’ve interviewed thousands of candidates for managerial roles and tracked the performance of those I successfully hired. One key lesson I’ve drawn from all this experience? The most successful leaders are the ones who continue to learn and grow, and the best way to do that is through assignments that involve increasing complexity.

Several years ago, I worked in Egon Zehnder’s Tokyo office to compare the potential and competence of senior Japanese executives against the average scores in our worldwide database. What we found was an incredible paradox. Japanese professionals had higher potential for leadership than the global average, but lower competence.

Japan’s educational institutions and cultural work ethic give its managers a jump-start in their careers, but most companies don’t continue the development process effectively. A typical leader rises through the ranks of one division, in one company, waiting for promotions that come only when she’s the most senior person in line for the spot.

Recently, I became aware of the case of a Tokyo-based global conglomerate that should have been an ideal training ground for executives. However, only one of its senior managers had worked in more than a single business line. The top 12 leaders had spent an average of just one year working outside of Japan. And their English language skills were quite limited. In sum, none was a suitable candidate to succeed the CEO.

The fact is that giving people bigger jobs with fancier titles and larger salaries won’t make them better. More complex assignments will.

Just look at the leaders of ANZ, the global banking group headquartered in Melbourne. Each time an employee identified as having high potential is promoted, the company makes sure it’s not to the same job on a larger scale but to an entirely new set of challenges — maybe it’s relocating to a new country, shifting from a staff to a line role or launching a new business unit. Other companies do the same, exposing their highest-potentials to new sectors, new companies, new markets, new situations and new functions, making themselves leadership training grounds in the process.

If you want to really help yourself or the people around you to learn and grow, you have to find more complex opportunities, even if the changes are on a smaller scale. Also look for short-term, project-based assignments that will allow you (or them) to stretch and find new muscles. What interesting and challenging work can you get or give access to?

Don’t make the mistake that many corporations do, even in some of the world’s greatest nations like Japan. Remember that, when it comes to the jobs that help leaders develop most, complexity always beats size.

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