Por qué no debería etiquetar a las personas como de “bajo desempeño”

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Ejemplos grandes y pequeños del uso de categorías para limitar el potencial de otros suceden todos los días en las organizaciones. Entonces ¿cómo pueden los gerentes reinventar las categorías que usan para darle sentido a sus empleados? He aquí algunas preguntas para hacerse a usted mismo

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El compromiso de los empleados es el santo grial de la gerencia. Sin embargo, aunque la imagen de una organización donde el potencial de todos los empleados sea liberado al servicio de esta es una visión atractiva, en un mundo donde el 87% los trabajadores a nivel mundial ni siquiera están comprometidos con su empleo, esa imagen podría parecer poco realista e incluso utópica.

¿Qué pueden hacer los gerentes para liberar el potencial de sus empleados? Una respuesta a esa pregunta podría provenir de un simple cambio personal: reinvente las categorías que emplea para darle sentido a sus empleados.

Podría parecer extraño sugerir que las categorías que las personas usan para darle sentido a los demás pueden limitar o mejorar la habilidad de estos para alcanzar su verdadero potencial en el trabajo. Sin embargo, una vez que las personas aceptan esas categorías como “verdad”, suelen actuar como si esas categorías fueran ciertas, y esas acciones incluyen el desempeño. Esto puede suceder directamente, como cuando los gerentes le retienen recursos a los empleados que están etiquetados como “de bajo desempeño” porque no quieren desperdiciar esos recursos; o indirectamente, cuando los comentarios o acciones de un gerente socavan la confianza de un empleado, y como resultado este actúa de formas auto limitantes.

Ejemplos grandes y pequeños del uso de categorías para limitar el potencial de otros suceden todos los días en las organizaciones. Entonces ¿cómo pueden los gerentes reinventar las categorías que usan para darle sentido a sus empleados? He aquí algunas preguntas para hacerse a usted mismo:

  • ¿Qué etiquetas uso típicamente cuando pienso o hablo acerca de cada subordinado directo? ¿Qué individuos o grupos he etiquetado como de bajo desempeño?
  • ¿Cuáles fueron las excepciones en las que estas personas se desempeñaron bien, incluso si estas excepciones son escasas?
  • Similarmente, ¿hay algunos tipos de trabajo para los cuales mis categorías sugerían que un empleado no está bien preparado? ¿Hay ejemplos de ocasiones en las que este empleado se ha desempeñado bien en esa clase de trabajo?
  • ¿Qué les permitió desempeñarse bien en esas situaciones excepcionales? ¿Qué puedo hacer para ayudarlos a replicar las condiciones que los volvieron exitosos?
  • ¿Cómo estos ejemplos sugieren que debería revisar las categorías que uso para esta persona? ¿Qué sugieren respecto a la forma en que debería manejar a este empleado de manera distinta?

Si fue honesto consigo mismo y se esforzó en buscar contra ejemplos, pero ni siquiera pudo encontrar uno pequeño, entonces quizá sea tiempo de tener una conversación difícil con un empleado respecto a si debería seguir trabajando para su organización. Sin embargo, si existen incluso los más pequeños ejemplos de empleados que se desempeñan mejor de lo que sus categorías sugieren que lo harían, entonces vale un pequeño tiempo y esfuerzo tratar de usar una categoría diferente -y diferentes acciones subsecuentes- con ese empleado para ver si, quizá, usted es el que le está impidiendo que alcance su potencial. Mi experiencia sugiere que usted podría sorprenderse con lo que descubra -y con el potencial que libere.

“¿Qué pueden hacer los gerentes para liberar el potencial de sus empleados? Reinvente las categorías que emplea para darle sentido a sus empleados”.

“Las categorías que las personas usan para darle sentido a los demás pueden limitar o mejorar la habilidad de estos para alcanzar su verdadero potencial en el trabajo”.

“Si existen los más pequeños ejemplos de empleados que se desempeñan mejor de lo que sus categorías sugieren, entonces vale un pequeño tiempo y esfuerzo tratar de usar una categoría diferente”.

Ejemplos grandes y pequeños del uso de categorías para limitar el potencial de otros suceden todos los días en las organizaciones. Entonces ¿cómo pueden los gerentes reinventar las categorías que usan para darle sentido a sus empleados? He aquí algunas preguntas para hacerse a usted mismo:

  • ¿Qué etiquetas uso típicamente cuando pienso o hablo acerca de cada subordinado directo? ¿Qué individuos o grupos he etiquetado como de bajo desempeño?
  • ¿Cuáles fueron las excepciones en las que estas personas se desempeñaron bien, incluso si estas excepciones son escasas?
  • Similarmente, ¿hay algunos tipos de trabajo para los cuales mis categorías sugerían que un empleado no está bien preparado? ¿Hay ejemplos de ocasiones en las que este empleado se ha desempeñado bien en esa clase de trabajo?
  • ¿Qué les permitió desempeñarse bien en esas situaciones excepcionales? ¿Qué puedo hacer para ayudarlos a replicar las condiciones que los volvieron exitosos?
  • ¿Cómo estos ejemplos sugieren que debería revisar las categorías que uso para esta persona? ¿Qué sugieren respecto a la forma en que debería manejar a este empleado de manera distinta?

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Why You Shouldn’t Label People “Low Performers”

Employee engagement is the holy grail of management. But while the image of an organization in which every employee’s potential is unleashed in the service of the organization is a compelling one, in a world where 87% of employees worldwide are not even engaged at work, this image may seem unrealistic, even utopian.

What can managers do to unleash their employees’ potential? One answer to this question may come from a simple, personal change: Reinvent the categories you use to make sense of your employees.

It may seem odd to suggest that the categories that people use to make sense of other people can limit or enhance their ability to achieve their true potential at work. However, once people accept these categories as “truth,” they often act as if these categories are true, and these actions influence performance. This can happen directly, as when managers withhold resources from employees labeled as “low performing” because they do not want to waste those resources, or indirectly, as when comments or actions from a manager undermine an employee’s confidence, and the employee acts in self-limiting ways as a result.

Small and large examples of using categories to limit others’ potential happen in organizations every day. So how can managers reinvent the categories they use to make sense of their employees? Here are a few questions to ask yourself:

— What labels do I typically use when I think or talk about each direct report? Which individuals or groups have I labeled as low performers?

— When were the exceptions in which these people performed well, even if these exceptions are rare?

— Similarly, are there any types of work for which my categories would suggest that this employee is not well suited? Are there any examples of times in which this employee has performed well at this kind of work?

— What allowed them to perform well in those exceptional situations? What could I do to help them replicate the conditions that made them successful?

— How do these examples suggest I should revise the categories I use for this person? What do they suggest about how I should manage this employee differently?

If you were honest with yourself and looked hard for counterexamples but could not find even a small one, then it may be time to have a difficult conversation with an employee about whether they should continue to work for your organization. However, if there are even the smallest examples of employees performing better than your categories would suggest they should, then it is worth a little time and effort to try using a different category — and different subsequent actions — with that employee to see if, perhaps, you are the one keeping the employee from achieving his or her potential. My experience suggests that you may be surprised with what you discover — and what potential you unleash.

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