Por qué y cómo cuantificar la cultura emocional de su compañía

Las emociones dentro de la organización, pueden y deben de ser medidas cuantitativamente, de la misma forma en que lleva el registro de las otras actitudes y comportamientos de los empleados: a través de encuestas. Sin embargo, hay una diferencia clave en el enfoque, en este artículo se lo presentamos.

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Los gerentes tienden a ver las emociones como algo que no puede ser realmente medido. Sin embargo, usted puede -y debería- rastrear cuantitativamente las emociones, de la misma forma en que lleva el registro de las otras actitudes y comportamientos de sus empleados: a través de encuestas. Sin embargo, hay una diferencia clave en el enfoque.

En una encuesta que hemos usado en muchos escenarios organizacionales, las personas no nos dicen cómo se sienten. En lugar de ello, los empleados o calificadores externos observan la cultura emocional a su alrededor -las normas, valores y suposiciones que gobiernan qué sentimientos pueden tener y deberían expresar las personas en el trabajo. Esto nos ayuda a obtener una vista general de lo que está sucediendo con el grupo como un todo. Preguntamos: “¿hasta qué grado otras personas en esta organización (o división, o unidad) muestran las siguientes emociones?” Las posibles respuestas incluyen entusiasmo, cariño, compasión, frustración, ansiedad y energía, por nombrar algunas. Después les preguntamos qué emociones las personas deberían demostrar o no en su organización.

También medimos cómo las emociones “básicas” -ira, amor de compañerismo, miedo, alegría y tristeza- se encuentran entre sí. Los grupos pueden tener múltiples culturas emocionales al mismo tiempo. Por ejemplo, en un hospital metropolitano que estudiamos, encontramos que una fuerte cultura de amor de compañerismo dentro de ciertas unidades servía como amortiguador para una cultura igualmente fuerte de ansiedad. Probablemente, los gerentes también encontrarán subculturas a lo largo de sus organizaciones. Una vez que ellos midan qué culturas son prevalentes, pueden determinar en cuáles enfocarse para cumplir sus metas estratégicas.

Por supuesto, las encuestas a los empleados no son la única forma de rastrear la cultura emocional. También hemos usado entrevistas y observaciones en sitio. Una entrevista sobre cultura usualmente comienza con preguntas acerca del trabajo, seguida por cuestionamientos respecto a lo que se requiere para que los empleados funcionen bien en la organización y lo que puede descarrilarlos, para continuar con preguntas más directas acerca de la cultura. Ya que es importante capturar tanto los aspectos prominentes como los “escondidos” de la cultura emocional, también buscamos pistas espontáneas y no verbales, como las expresiones faciales, la postura, los gestos y el tono vocal. Incluso hemos analizado la decoración de las oficinas, los rituales y rutinas.

¿A qué nivel usted debería medir la cultura emocional? ¿Su grupo inmediato de trabajo, su división o función? ¿O de la organización como un todo? Esa decisión depende de una serie de factores contextuales, como en dónde yacen sus prioridades estratégicas y dónde está viendo problemas desempeño. Sin importar la elección, es crítico mantener la medición de la cultura emocional a lo largo del tiempo una vez que ha determinado lo que es y lo que necesita ser. Cisco Finance mide anualmente su cultura emocional, permitiendo que los gerentes de alto nivel revisen qué tan bien están funcionando sus iniciativas de cambio cultural.

Una vez que usted ha medido la cultura emocional de su grupo, recuerde que su comportamiento como líder es una de las herramientas más efectivas para cambiarlo. La actitud de un líder tiene un enorme efecto así que, también, debe ser medida y administrada -quizá por encima de todo lo demás.

“En una encuesta que hemos usado en muchos escenarios organizacionales, las personas no nos dicen cómo se sienten”.

“Es crítico mantener la medición de la cultura emocional a lo largo del tiempo una vez que ha determinado lo que es y lo que necesita ser”.

“La actitud de un líder tiene un enorme efecto así que, también, debe ser medida y administrada -quizá por encima de todo lo demás”.

Las emociones, pueden y deben de ser medidas cuantitativamente, de la misma forma en que lleva el registro de las otras actitudes y comportamientos de los empleados: a través de encuestas. Sin embargo, hay una diferencia clave en el enfoque.

En una encuesta que hemos usado en muchos escenarios organizacionales, las personas no nos dicen cómo se sienten. En lugar de ello, los empleados o calificadores externos observan la cultura emocional a su alrededor -las normas, valores y suposiciones que gobiernan qué sentimientos pueden tener y deberían expresar las personas en el trabajo.

También medimos cómo las emociones “básicas” -ira, amor de compañerismo, miedo, alegría y tristeza- se encuentran entre sí. Los grupos pueden tener múltiples culturas emocionales al mismo tiempo. También hemos usado entrevistas y observaciones en sitio.

Una vez que usted ha medido la cultura emocional de su grupo, recuerde que su comportamiento como líder es una de las herramientas más efectivas para cambiarlo. La actitud de un líder tiene un enorme efecto así que, también, debe ser medida y administrada -quizá por encima de todo lo demás.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Quantifying Your Company’s Emotional Culture

Managers tend to view emotions as something that can’t really be measured. But you can — and should — track emotions quantitatively, the same way you’d track employees’ other attitudes and behaviors: through surveys. There’s a key difference in approach, however.

In a survey we’ve used in many organizational settings, people don’t tell us how they feel. Rather, employees or outside raters observe the emotional culture around them — the norms, values and assumptions governing which feelings people can have and should express at work. This helps us get a birds-eye view of what’s happening with the group as a whole. We ask: “To what degree do other people in this organization (or division or unit) display the following emotions?” The options include enthusiasm, caring, compassion, frustration, anxiety and energy, to name a few. We then ask which emotions people should or shouldn’t express in their organization.

We also measure how the “basic” emotions — anger, companionate love, fear, joy and sadness — intersect with one another. Groups can have multiple emotional cultures at the same time. For example, in a metropolitan hospital we studied, we found that a strong culture of companionate love within certain units served as a buffer for an equally strong culture of anxiety. Managers are also likely to find different emotional subcultures throughout their organizations. Once they gauge which cultures are prevalent, they can determine which ones they must focus on the most to meet their strategic goals.

Of course, employee surveys aren’t the only way to track emotional culture. We have used interviews and on-site observations as well. A culture interview usually starts with questions about the job, followed by questions about what it takes for employees to do well in the organization and what can derail them, and then more-direct questions about culture. Because it’s important to capture both highly salient and “hidden” aspects of emotional culture, we also look for spontaneous, nonverbal cues such as facial expressions, posture, gestures and vocal tone. We’ve even analyzed office décor, rituals and routines.

At what level should you measure emotional culture? Your immediate work group, division, or function? Or the organization as a whole? That decision depends on a host of contextual factors, such as where your strategic priorities lie and where you’re seeing performance problems. No matter the choice, it’s critical to keep tracking emotional culture over time once you’ve determined what it is and what it needs to be. Cisco Finance now measures its emotional culture yearly, allowing senior managers to gauge how well their culture change initiatives are working.

Once you’ve measured your group’s emotional culture, remember that your behavior as a leader is one of your most effective tools for changing it. A leader’s attitude has an enormous effect, so it, too, needs to be measured and managed — perhaps above all else.

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