Qué hacer si su equipo lo está decepcionando

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Algunas veces nos frustramos con las personas por que no cumplen nuestras expectativas, pero nunca les hemos comunicado en qué consisten.
En este artículo le decimos como manejar esta situación.

TIEMPO DE LECTURA

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¿Cómo se calcula?

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Estaba trabajando con un Presidente Ejecutivo frustrado por que su equipo solía no cumplir con las fechas de entrega. Cuando le pregunté por qué él pensaba que sucedía eso, me explicó que se debía a que eran perezosos. Cuando me reuní con el equipo para preguntarles por qué solían estar atrasados, explicaron que la cultura de la organización estaba construida a partir de la calidad. Se les había dicho que los errores no eran una opción. Estaban tan atemorizados de equivocarse que buscaban la perfección en lugar del progreso.

El Presidente Ejecutivo pensó que estaba haciendo responsable a su equipo; sin embargo, él no les había comunicado claramente que cumplir con las fechas de entrega era tan importante como producir un trabajo de calidad.

Muchos líderes creen que el hacer responsable a la gente es clave para obtener los resultados que desean. Hay un problema con esto: algunas veces nos frustramos con las personas por que no cumplen nuestras expectativas, pero nunca les hemos comunicado en qué consisten.

Por supuesto, primero usted necesita saber cómo definir qué es lo que quiere. Este suele ser el paso más difícil.

Para descubrir qué es lo que realmente desea que haga su empleado, pregúntese a usted mismo cómo quiere que se vea el producto final. ¿Cómo definiría el éxito? Por ejemplo, si necesita algo inmediatamente evite términos como “ASAP” (tan pronto como sea posible) o “cuando tengas oportunidad.” En lugar de ello usted podría preguntar: “¿Hay alguna barrera u otra prioridad que te impidan cumplir con una fecha de entrega de las 10 de la mañana?”

Ya que tendemos a resistirnos a lo que no elegimos, los líderes también necesitan que las personas se involucren al definir las expectativas. Reúna a los empleados y hagan una lluvia de ideas sobre cómo debería verse el integrante ideal del equipo: colaborador, auto-motivado, positivo y demás. Una vez que tenga la lista, redúzcala a un puñado de características y defínalas específicamente. Por ejemplo, usted y su equipo podrían definir “positivo” a partir de las siguientes expectativas de comportamiento: mente abierta a nuevas ideas, orientado a soluciones, o que siempre reciba a los clientes con una sonrisa. Defina los comportamientos específicos que desea observar.

Sea consciente de que diversas personas podrían asignarle diferentes significados a las palabras. Usted podría querer que los empleados actúen con integridad, pero eso puede significar cosas distintas para gente distinta. Un empleado infiere que él o ella no debe chismear o esparcir rumores, mientras que otro considera que significa cumplir las promesas. Ser claro acerca de las expectativas permitirá que todos estén en la misma página.

Finalmente, asegúrese de que sus empleados han entendido el mensaje. El simplemente preguntar “¿entiendes?” no asegura la comprensión. Ya sea que usted le pida a la persona que parafrasee, resuma o explique, ayuda escucharla mientras ella refleja lo que escuchó para cerciorarse de que están en el mismo canal. Nadie quiere aparecer como que no captó, así que, en un esfuerzo de salvar las apariencias, sonríen y asienten. En lugar de preguntar “¿entiendes?” trate de decir, “Guíame sobre lo que vas a realizar.”

Si usted ha hecho todo esto y su equipo aún no da los resultados que usted busca, intente dar estos dos pasos:

  • Explique lo que usted quiere, en lugar de lo que no. Por ejemplo, su compañero de trabajo podría frustrarse porque usted no contesta con la suficiente velocidad a sus correos urgentes. En lugar de decirle “deja de mandarme correos sobre asuntos urgentes,” intente decir “realmente apreciaría que, cuando un tema es urgente, pudieras llamarme o darte una vuelta a mi oficina.”
  • Recompense lo positivo y aconseje sobre lo negativo: recuerde que las personas repiten los comportamientos que reciben atención. Si sus expectativas se cumplen, asegúrese de que agradece o muestra aprecio. Si sus metas no se alcanzan, antes de asumir que la persona intencionalmente lo decepcionó, asegúrese de que usted comunicó claramente lo que quería.

“Algunas veces nos frustramos con las personas por que no cumplen nuestras expectativas, pero nunca les hemos comunicado en qué consisten”.

“Reúna a los empleados y hagan una lluvia de ideas sobre cómo debería verse el integrante ideal del equipo: colaborador, auto-motivado, positivo y demás”.

“Nadie quiere aparecer como que no captó, así que, en un esfuerzo de salvar las apariencias, sonríen y asienten”.

Muchos líderes creen que el hacer responsable a la gente es clave para obtener los resultados que desean. Hay un problema con esto: algunas veces nos frustramos con las personas por que no cumplen nuestras expectativas, pero nunca les hemos comunicado en qué consisten.

Para descubrir qué es lo que realmente desea que haga su empleado, pregúntese a usted mismo cómo quiere que se vea el producto final.

Los líderes también necesitan que las personas se involucren al definir las expectativas. Reúna a los empleados y hagan una lluvia de ideas sobre cómo debería verse el integrante ideal del equipo. Una vez que tenga la lista, redúzcala a un puñado de características y defínalas específicamente. Sea consciente de que diversas personas podrían asignarles diferentes significados a las palabras. Ser claro acerca de las expectativas permitirá que todos estén en la misma página. Finalmente, asegúrese de que sus empleados han entendido el mensaje.

Si usted ha hecho todo esto y su equipo aún no da los resultados que usted busca, intente dar estos dos pasos:

  • Explique lo que usted quiere, en lugar de lo que no.
  • Recompense lo positivo y aconseje sobre lo negativo.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

What to Do If Your Team Is Letting You Down

I was working with a CEO who was frustrated that his team often failed to meet deadlines. When I asked why he thought that was, he explained that it was because they were lazy. When I met with the team to ask why they were often late, they explained that the culture of the organization was built around quality. They had been told that mistakes are not an option. They were so afraid to make a mistake, they strived for perfection instead of progress.

The CEO thought he was holding his team accountable. However, he had not clearly communicated that meeting deadlines was just as important as producing quality work.

Many leaders believe that holding people accountable is the key to getting the results they want. There’s one problem with this, though: Sometimes we get frustrated with people for not meeting our expectations, yet we have never communicated what they were in the first place.

Of course, first you have to know how you define what you want. This is often the most difficult step.

To figure out what you really want your employee to do, ask yourself what you want the end product to look like. How would you define success? For example, if you need something immediately, avoid terms like “ASAP” or “when you get a chance.” Instead, you might ask, “are there any other barriers or competing priorities that will prevent you from meeting a 10 a.m. deadline?”

Since we tend to resist what we do not choose, leaders also need to get people involved in defining expectations. Get employees together and brainstorm what an ideal staff member would look like: team player, self-motivated, positive and so on. Once you have the list, narrow it down to a handful of characteristics and define them. Get specific. For example, you and your team may define “positive” by the following behavioral expectations: open-minded to new ideas, solution-oriented, or always greets customers with a smile. Define the specific behaviors you want to see.

Be aware that we may assign different meanings to words. You might want employees to act with integrity, but that can mean different things to different people. One employee infers that he or she should not gossip or spread rumors, while another thinks it means following through on promises. Getting clear about expectations means that everyone is on the same page.

Finally, ensure your employees have gotten the message. Simply asking, “Do you understand?” is not ensuring understanding. Whether you ask the person to paraphrase, summarize, or re-explain, it is helpful to hear the other person reflect what they heard to make sure you are on the same page. No one wants to look like they don’t get it, so in an effort to save face, they smile and nod in agreement. Instead of asking “Do you understand?” try saying, “Walk me through what you’re going to do.”

If you’ve done all of this and your team still isn’t delivering the results you want, try taking these two steps:

– Explain what you do want, rather than what you don’t. For instance, your co-worker might get frustrated that you don’t respond to urgent emails fast enough. Rather than saying, “stop emailing about urgent issues”, try, “when an issue is urgent, I would really appreciate it if you could call me or stop by my desk.”

– Reward the positive and coach the negative: Remember that people repeat behavior that gets attention. If your expectations are met, make sure you say thank you or show appreciation. If your expectations are not met, before assuming the person intentionally disappointed you, make sure you communicated what you wanted clearly.

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