Sepa cuándo despedir a alguien

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Despedir o no despedir, he ahí el dilema.
En base a un ejemplo le mostramos en qué caso es necesario hacerlo.

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¿Cómo se calcula?

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Debido a que despedir a una persona es una decisión estratégica tan complicada e importante, es una ayuda el contar con una forma objetiva de medir el impacto de un empleado difícil, incluyendo una evaluación desapasionada de la alteración que causa el movimiento.

Usar una simple hoja de trabajo (como esta: bit.ly/1w405z7) para cuantificar los factores en una decisión de despido, puede ayudarlo a evaluar los costos y beneficios del desempeño de un individuo, su impacto en las dinámicas del equipo y en los resultados finales. Usted puede enlistar factores como la probabilidad de mejora del empleado, la merma de su energía y el costo del reemplazo. El punto de quiebre llega cuando el costo de mantener a un empleado es mayor que el trastorno de dejarlo o dejarla ir.

Considere el caso de Jeff, ejecutivo de recursos humanos en una gran compañía global (este es un caso disfrazado): Una de sus gerentes, Karen, tenía un fuerte repertorio de habilidades, trajo pasión y una experiencia profundamente relevante a su rol.

Se desempeñó bien al principio, sin embargo, conforme crecieron las demandas de su trabajo, ella perdió enfoque y tenía cada vez más dificultades para terminar proyectos complejos. Incapaz de manejar bien su tiempo, Karen se convirtió en una influencia desmotivadora en los miembros de su equipo, fallando en cuanto a mantenerlos informados.

Por casi un año, Jeff trató de poner a Karen de regreso en la pista. A pesar de ser un experto en recursos humanos y estar familiarizado con las mejores prácticas para brindar retroalimentación, fue incapaz de superar sus defensas y de motivarla a trabajar en sus puntos débiles. Peor aún, esas conversaciones la dejaron malhumorada y desagradable.

Karen no era patán en lo absoluto. Era bien aceptada, pero era tan defensiva al recibir retroalimentación que no podía trabajar en resolver los problemas. Con el paso del tiempo Jeff se encontró a sí mismo haciendo cada vez más del trabajo de Karen. Continuó compensando sus deficiencias durante mucho tiempo porque el costo y el trastorno de hacer un cambio eran demasiado grandes.

Sin embargo, los compañeros de Karen se volvieron más resentidos mientras las deficiencias de ella comenzaron a afectar la habilidad del grupo para entregar resultados. Jeff sabía que era su obligación minimizar los obstáculos para desempeño del equipo, en especial porque se esperaba que este produjera más resultados con menores recursos. Igualmente importante, Jeff se sentía agotado de confrontar el malhumor de Karen, especialmente porque su esfuerzo tenía pocas posibilidades de producir resultados positivos.

Claramente, hacer el trabajo de sus subordinados no era el mejor uso del tiempo de Jeff, y enfrentar los malhumores de Karen no era el mejor uso de su energía. Así que, a pesar de sus habilidades, experiencia y conocimiento institucional y consciente del trastorno que causaría la vacante, Jeff despidió a Karen. Eventualmente, la decisión de Jeff fue plenamente validada por el gran impacto positivo del sucesor de Karen. El único arrepentimiento de Jeff fue que había desperdiciado mucho tiempo evitando tomar esa decisión.

Los líderes son responsables de manejar los recursos bajo su control. En la mayoría de los casos, el mayor recurso que pueden dirigir son las personas, pues las compensaciones y beneficios consumen hasta el 80% de los presupuestos operativos. Para sostener la energía y el compromiso y para retener al mejor talento, los líderes deben esforzarse en hacer la vida laboral tan manejable y agradable como sea posible para ellos y para sus equipos.

Aceptar la necesidad de despedir a un colega, particularmente cuando usted ha invertido tanto de su propio esfuerzo para remediar sus debilidades, es una de las más difíciles decisiones gerenciales que tendrá que tomar.

“El punto de quiebre llega cuando el costo de mantener a un empleado es mayor que el trastorno de dejarlo o dejarla ir”.

“Los líderes deben esforzarse en hacer la vida laboral tan manejable y agradable como sea posible”.

“Aceptar la necesidad de despedir a un colega, es una de las más difíciles decisiones gerenciales que tendrá que tomar”.

Despedir a alguien es una decisión estratégica tan complicada e importante, que es necesario contar con ayuda que le permita tomar la decisión en forma objetiva. Es decir, medir el impacto de la decisión.

El punto de quiebre llega cuando el costo de mantener a un empleado es mayor que el trastorno de dejarlo o dejarla ir.

Antes de tomar la decisión se debe estar familiarizado con las mejores prácticas para brindar retroalimentación. Pero cuando usted se encuentra haciendo lo que su subordinado debería, además de desgastante, el costo de tener a esa persona es muy alto. Hacer el trabajo de sus subordinados no es el mejor uso de su tiempo.

En ocasiones después de poner sus habilidades, experiencia y conocimiento institucional y consciente del trastorno que causaría la vacante, se debe decidir por despedir a su colega.

A veces se desperdicia mucho tiempo evitando tomar esa decisión.

Es una de las más difíciles decisiones gerenciales que tendrá que tomar.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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Knowing When to Fire Someone

Because terminating someone is such an important and complicated strategic decision, it helps to have an objective way to measure the impact of a difficult employee, including a dispassionate evaluation of the disruption caused by turnover.

Using a simple worksheet (like this one: bit.ly/1w405z7) to quantify the factors in a termination decision can help you evaluate the costs and benefits of individuals’ performance, their impact on team dynamics and bottom-line results. You can list such factors as the employee’s likelihood of improvement, the drain on your energy and the cost of replacement. The tipping point comes when the cost of keeping an employee is greater than the disruption of letting him or her go.

Consider the case of Jeff, a human-resources executive in a large global company (this is a disguised case): One of his managers, Karen, had a very strong skill set and brought passion and deeply relevant experience to her role.

She performed well initially, but as the demands of her job grew, she lost focus and had increasing difficulty completing complex projects. Unable to manage her time well, Karen became a demotivating influence on her team members, failing to keep them informed.

For close to a year, Jeff tried to help Karen get back on track. Despite being an HR expert and well acquainted with best practices in delivering feedback, he was unable to overcome her defenses and motivate her to work on her deficits. Worse, these conversations generally left her moody and unpleasant to be around.

Karen wasn’t a jerk at all. She was well-liked, but she was so defensive when getting feedback that she couldn’t work on addressing the problems. Over time, Jeff found himself doing more and more of Karen’s job himself. He continued to compensate for her gaps for way too long because the cost and disruption of making a change were so great.

However, Karen’s teammates grew resentful as her deficiencies began to affect the group’s ability to deliver. Jeff knew it was his obligation to minimize obstacles in the way of the team’s performance, particularly as the team was expected to produce more results with fewer resources. Equally important, Jeff felt drained by confronting Karen’s crankiness, especially when his effort had little chance of producing positive results.

Clearly, doing his subordinates’ work was not the best use of Jeff’s time, and facing Karen’s moods was not the best use of his energy. So in spite of her skills, experience, and institutional knowledge, and notwithstanding the disruption that a vacancy would cause, Jeff fired Karen. Eventually, Jeff’s decision was fully validated by the significant positive impact of Karen’s successor. Jeff’s only regret was that he had squandered so much time avoiding making the decision.

Leaders are responsible for managing the resources under their control. In most cases, the single greatest resource they manage is people, with compensation and benefits consuming as much as 80% of operating budgets. To sustain energy and engagement, and to retain the best talent, leaders must endeavor to make work life as manageable and as palatable as possible for themselves and their teams.

Coming to grips with the need to fire a colleague, particularly when you’ve invested so much of your own effort to remediate his or her weaknesses, is one of the toughest management decisions you’ll ever have to make.

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