Ser feliz en el trabajo sí importa

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Nuestros estados emocionales en el trabajo sí importan, ¿qué hacemos para elevar el compromiso y mejorar el desempeño?
En este artículo le presentamos tres cosas para estar plenamente comprometidos y felices.

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La gente solía creer que no necesitaba ser feliz en el trabajo para tener éxito. Que no necesitaba que le agradaran las personas con las que trabaja o al menos compartir sus valores. “El trabajo no es personal,” era el pensamiento. Son patrañas.

No es divertido trabajar con personas desintegradas e infelices, no añaden mucho valor e impactan nuestras organizaciones (y nuestra economía), en formas profundamente negativas. Es incluso peor cuando los líderes no están comprometidos, por que infectan a otros con su actitud.

Es tiempo de finalmente destruir el mito de que los sentimientos no importan en el trabajo. La ciencia está de nuestro lado: hay claros enlaces neurológicos entre sentimientos, pensamientos y acciones. Cuando estamos sometidos a fuertes emociones negativas, es como tener puestas las anteojeras (que se le colocan a los caballos de carreras para que no vean los lados del camino). Nos enfocamos principal –y a veces exclusivamente- en la fuente de dolor. No procesamos la información, no pensamos de forma creativa ni tomamos buenas decisiones tan bien como lo haríamos normalmente. La frustración, ira y estrés causan que una gran parte de nosotros se apague –la parte pensante y comprometida. La falta de compromiso es la respuesta natural neurológica y psicológica a las emociones negativas.

Sin embargo, no solo nos tenemos que cuidar de las emociones negativas. Emociones positivas extremadamente fuertes tienen el mismo efecto. Algunos estudios muestran que demasiada felicidad puede hacerlo menos creativo y más susceptible de realizar comportamientos riesgosos (¡piense en cómo actuamos como tontos cuando nos enamoramos!). En el frente laboral: he visto grupos de personas emocionadas hasta la histeria en conferencias de ventas y porras corporativas. Muy poco aprendizaje o innovación surge de esas reuniones. Añada mucho alcohol y usted tiene toda una marea de otros problemas.

Si podemos estar de acuerdo en que nuestros estados emocionales en el trabajo sí importan, ¿qué hacemos para elevar el compromiso y mejorar el desempeño?

A lo largo de los últimos años, mi equipo en el Teleos Leadership Institute y yo hemos estudiado a docenas de organizaciones y entrevistado a miles de personas. Los primeros hallazgos acerca de la relación entre los sentimientos de la gente y el compromiso son fascinantes.

Prácticamente todos nos dicen que quieren tres cosas para estar plenamente comprometidos y felices:

  • Una visión significativa del futuro: cuando las personas hablaron con nuestro equipo de investigadores acerca de qué está funcionando o no en su organización y qué los ayudaba o perjudicaba más, hablaron acerca de la visión. La gente quiere ser capaz de ver el futuro y saber cómo encajan en él. Tristemente, demasiados líderes no presentan una visión atractiva del futuro, no tratan de enlazarlo a las visiones personales de la gente y no comunican bien. Como resultado, pierden a las personas.
  • Un sentido de propósito: la gente quiere sentir que su trabajo importa y que sus contribuciones ayudan a conseguir algo realmente relevante. Quieren saber que ellos –y sus organizaciones- están haciendo algo grande, que le importa a los demás.
  • Grandes relaciones: sabemos que las personas se unen a una organización y dejan a un jefe. Una relación disonante con el jefe es dolorosa. También lo son las malas relaciones con colegas. Líderes, gerentes y empleados nos han dicho que relaciones cercanas, de confianza y apoyo, son muy importantes para su estado mental –y su voluntad de contribuir con el equipo.

“Cuando estamos sometidos a fuertes emociones negativas,
no procesamos la información, no pensamos de forma creativa ni tomamos buenas decisiones ”.

“La frustración, ira y estrés causan que una gran parte de nosotros se apague –la parte pensante y comprometida”.

“La gente quiere sentir que su trabajo importa y que sus contribuciones ayudan a conseguir algo realmente relevante que le importa a los demás”.

Nuestros estados emocionales en el trabajo sí importan, ¿qué hacemos para elevar el compromiso y mejorar el desempeño?
Tres cosas para estar plenamente comprometidos y felices:

  • Una visión significativa del futuro: La gente quiere ser capaz de ver el futuro y saber cómo encajan en él.
  • Un sentido de propósito: la gente quiere sentir que su trabajo importa y que sus contribuciones ayudan a conseguir algo realmente relevante.
  • Grandes relaciones: Líderes, gerentes y empleados nos han dicho que relaciones cercanas, de confianza y apoyo, son muy importantes para su estado mental –y su voluntad de contribuir con el equipo.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Being Happy at Work Matters

People used to believe that you didn’t have to be happy at work to succeed. And that you didn’t need to like the people you work with, or even share their values. “Work is not personal,” the thinking went. This is bunk.

Disengaged, unhappy people aren’t any fun to work with, don’t add much value and impact our organizations (and our economy) in profoundly negative ways. It’s even worse when leaders are disengaged because they infect others with their attitude.

It’s time to finally blow up the myth that feelings don’t matter at work. Science is on our side: There are clear neurological links between feelings, thoughts and actions. When we are in the grip of strong negative emotions, it’s like having blinders on. We focus mostly – sometimes only – on the source of the pain. We don’t process information as well, think creatively, or make good decisions. Frustration, anger and stress cause an important part of us to shut down – the thinking, engaged part. Disengagement is a natural neurological and psychological response to pervasive negative emotions.

But it’s not just negative emotions we need to watch out for. Extremely strong positive emotions have the same effect. Some studies shows that too much happiness can make you less creative and prone to engage in riskier behaviors (think about how we act like fools when we fall in love!). On the work front: I’ve seen groups of people worked up into a frenzy at sales conferences and corporate pep rallies. Little learning or innovation comes out of these meetings. Throw in a lot of alcohol, and you’ve got a whole host of other problems.

If we can agree that our emotional states at work matter, what do we do to increase engagement and improve performance?

Over the past few years, my team at the Teleos Leadership Institute and I have studied dozens of organizations and interviewed thousands of people. The early findings about the links between people’s feelings and engagement are fascinating.

To be fully engaged and happy, virtually everyone tells us they want three things:

+ A meaningful vision of the future: When people talked with our research team about what was working or not in their organizations, and what helped or hindered them the most, they talked about vision. People want to be able to see the future and know how they fit in. Sadly, far too many leaders don’t paint a very compelling vision of the future, they don’t try to link it to people’s personal visions and they don’t communicate well. And they lose people as a result.

+ A sense of purpose: People want to feel as if their work matters, and that their contributions help to achieve something really important.They want to know that they – and their organizations – are doing something big that matters to other people.

+ Great relationships: We know that people join an organization and leave a boss. A dissonant relationship with one’s boss is downright painful. So too are bad relationships with colleagues. Leaders, managers and employees have all told us that close, trusting and supportive relationships are hugely important to their state of mind – and their willingness contribute to a team.

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