4 aprendizajes sobre la dirección de equipos de una organización remota de 20 años

Desde su origen en 1995, ghSMART ha sido una firma con un equipo completamente a distancia. Su viaje de más de 20 años les ha enseñado algunas valiosas lecciones sobre cómo hacer que funcione la organización a distancia.

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En su entrevista con ABC News en 1974, el escritor de ciencia-ficción Arthur C. Clarke esbozó una imagen de cómo las computadoras cambiarían nuestra forma de vida para el año 2001. Una de sus muchas extraordinariamente correctas predicciones: “cualquier persona de negocios, cualquier ejecutivo, podría vivir en casi cualquier lugar de la tierra y seguir trabajando por medio de un dispositivo como este.”

Ahora, esta predicción acerca del trabajo a distancia no sólo se ha hecho realidad; ha demostrado ser más beneficiosa que el modelo tradicional de oficinas para algunas empresas. La consejería para la que trabajamos es una de ellas. Desde su origen en 1995, ghSMART ha sido una firma con un equipo completamente a distancia. Más del 80% de nuestro trabajo se lleva a cabo por equipos de consultores y apoyo que operan desde sus casas. Está funcionando para nosotros: en la última década, ghSMART ha logrado más de 97% de satisfacción de los clientes, 93% de retención del equipo y más de 20% de crecimiento anual. Nuestro viaje de más de 20 años nos ha enseñado algunas valiosas lecciones sobre cómo hacer que funcione la organización a distancia.

  • Contrate a las personas correctas: El hecho de que no tenemos que mantener oficinas físicas nos deja espacio para pagar mayores salarios y atraer al mejor talento. Al pasar hasta 42 horas investigando y entrevistando a cada candidato, tenemos mucho cuidado de asegurarnos de encontrar y contratar a las personas adecuadas.
  • Enfóquese en los resultados: Después de invertir tanto esfuerzo en traer a las personas correctas a la firma, tiene sentido dejarlas libres. A nuestros nuevos compañeros les decimos exactamente qué resultados nos interesan, y los recompensamos por alcanzar y exceder esos resultados. Una vez que se han definido objetivos claros y consistentes, las conversaciones directivas se mueven, de ejercicios sobre delegar y micro-gerenciar, hacia sesiones de solución de problemas.
  • Ayude a los empleados a elegir, y responsabilizarse, de su propia aventura: Al determinar el piso correcto y no restringir el techo, dejamos en manos del consultor la elección de qué tan duro trabajar. Cada consultor es libre de elegir el tipo de trabajo que quiere hacer, con quién hacerlo y cuándo hacerlo.
  • Centralice razonadamente: Nos enfocamos en dejar que los miembros de nuestro equipo sean los “CEOs” de sus vidas profesionales, pero hemos aprendido que no todos los aspectos de la elección añaden valor. Demasiado control puede erosionar la confianza mutua, pero muy poco puede ser ineficiente.

En una encuesta realizada en 2014, casi el 60% de los líderes dijeron que más de la mitad de su fuerza de trabajo laboral sería a distancia para el 2020. Hemos vivido los beneficios de un modelo a distancia: nuestro compromiso de dos décadas con la libertad y la responsabilidad individual nos han ayudado a convertir la “lejanía” en una palanca indispensable del éxito. Sospechamos que también puede funcionar para usted.

“Al pasar hasta 42 horas investigando y entrevistando a cada candidato, tenemos mucho cuidado de asegurarnos de encontrar y contratar a las personas adecuadas”.

“Una vez que se han definido objetivos claros y consistentes, las conversaciones directivas se mueven, de ejercicios sobre delegar y micro-gerenciar, hacia sesiones de solución de problemas”.

“Hemos vivido los beneficios de un modelo a distancia: nuestro compromiso de dos décadas con la libertad y la responsabilidad individual nos han ayudado a convertir la “lejanía” en una palanca indispensable del éxito”.

Desde su origen en 1995, ghSMART ha sido una firma con un equipo completamente a distancia. Más del 80% de nuestro trabajo se lleva a cabo por equipos de consultores y apoyo que operan desde sus casas. Está funcionando para nosotros: en la última década, ghSMART ha logrado más de 97% de satisfacción de los clientes, 93% de retención del equipo y más de 20% de crecimiento anual. Nuestro viaje de más de 20 años nos ha enseñado algunas valiosas lecciones sobre cómo hacer que funcione la organización a distancia:

  • Contrate a las personas correctas:
  • Enfóquese en los resultados
  • Ayude a los empleados a elegir, y responsabilizarse, de su propia aventura
  • Centralice razonadamente

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

What 20 Years as a Remote Organization Have Taught Us About Managing Remote Teams

In his 1974 interview with ABC News, science-fiction author Arthur C. Clarke painted a picture of how computers would change our way of life by the year 2001. One of his many extraordinarily accurate predictions: “Any businessman, any executive, could live almost anywhere on Earth and still do his business through a device like this.”

Now, this prediction about remote working has not only come to life; it’s proved to be more beneficial than the traditional office model for some companies. The advisory firm we work for is one such company. Since its inception in 1995, ghSMART has been a firm with a completely remote team. More than 80% of our work is done by teams of consultants and staff who operate out of their home offices. It’s working for us: In the past decade, ghSMART has seen more than 97% client satisfaction, 93% team retention and greater than 20% annual growth. Our journey of more than 20 years has taught us some valuable lessons for how to make remote arrangements work.

— HIRE THE RIGHT PEOPLE: The fact that we do not have to maintain physical offices leaves us room to pay higher wages than others and attract top talent. By spending up to 42 hours researching and interviewing a given candidate, we take great care to ensure that we find and hire the right people.

— FOCUS ON OUTCOMES: After spending as much effort as we do in bringing the right people into the firm, it only makes sense to set them free. We tell our new teammates exactly what outcomes matter to us, and we reward them for achieving and exceeding those outcomes. Once clear, consistent outcomes are set, management conversations shift from exercises in delegation and micromanagement to problem-solving sessions.

— HELP EMPLOYEES CHOOSE, AND BE RESPONSIBLE FOR, THEIR OWN ADVENTURE: By determining the right floor and not restricting the ceiling, we put the choice of how hard to work in a consultant’s hands. Each consultant is free to choose the type of work they want to do, whom to do it with and when to do it.

— CENTRALIZE THOUGHTFULLY: We focus on letting our team members be the “CEOs” of their professional lives, but we have learned that not every aspect of choice adds value. Too much control can erode mutual trust, but too little can be inefficient.

In a 2014 survey, almost 60% of leaders said that more than half their workforce would be remote by 2020. We have lived the benefits of a remote model: Our two-decade commitment to individual freedom and accountability has helped us turn “remoteness” into a critical lever of success. We suspect that it can work for you, too.

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