Cómo cerramos la brecha de las tasas de retención de hombres y mujeres

BCG hizo equipo con la consultora de desarrollo del liderazgo BRANDspeak, para lanzar una audaz transformación a lo largo de Norteamérica: Apprenticeship in Action, o AiA. El programa AiA se enfoca en los tres componentes del aprendizaje que impulsan la satisfacción y retención: conectividad de las relaciones, desarrollo basado en fortalezas e instrucción para un amplio rango de estilos de comunicación efectiva.

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Muchas compañías siguen teniendo problemas para promover y retener mujeres. Conforme hemos estudiado nuestro propio progreso en el Boston Consulting Group, descubrimos que las disparidades de género entre nuestros colegas de alto nivel no se explican solo por las preocupaciones tradicionales de los lugares de trabajo, como el equilibrio entre vida y trabajo, la licencia de maternidad, la desigualdad salarial y la diferencia de ambiciones. Hemos identificado una explicación muy diferente, que es igualmente importante: la calidad de la experiencia cotidiana de aprendizaje.

El aprendizaje: las relaciones de trabajo de nuevos miembros del equipo, que aprenden a lado de colegas experimentados, es crítica para dominar el arte de la consultoría y tener éxito en los servicios profesionales. Es un modelo que se usa cada vez más en empresas de toda clase, que buscan acelerar el desarrollo de sus empleados de alto potencial.

Con eso en mente, BCG hizo equipo con la consultora de desarrollo del liderazgo BRANDspeak, para lanzar una audaz transformación a lo largo de Norteamérica: Apprenticeship in Action, o AiA. El programa AiA se enfoca en los tres componentes del aprendizaje que impulsan la satisfacción y retención: conectividad de las relaciones, desarrollo basado en fortalezas e instrucción para un amplio rango de estilos de comunicación efectiva.

Tras cinco años de travesía, hemos visto mejorías notables. Las tasas de ascenso de las mujeres se han incrementado generalizadamente en todo el país, con un aumento de 22% entre los directivos de nivel senior, mientras que la deserción de mujeres de alto nivel se ha reducido en 5%. La tasa de retención de mujeres a nivel de media carrera es ahora igual a la de los hombres.

Aunque sería difícil atribuirle toda esta mejoría directamente al AiA, creemos que este es claramente un impulsor. Reflexionando sobre nuestro viaje de cinco años y los resultados que hemos alcanzado, recomendamos esas acciones para cualquier compañía donde el manejo del talento defina las ventajas competitivas:

  • Integre la formación en los productos y servicios centrales: Identifique un modelo que desarrolle el talento que necesita y tenga eco con el diverso grupo de individuos a quienes emplea, e intégrelo: Hágalo parte del entrenamiento, el desarrollo profesional y la forma en que los directivos son instruidos y evaluados. Además, mida el impacto -¿Están sus empleados más satisfechos en las dimensiones clave? ¿Está reteniendo más talento de primer nivel?
  • Priorice y monitoree las relaciones: Incentive a sus líderes a invertir en relaciones, y monitoree su efectividad. Para el talento de alto desempeño y los grupos subrepresentados, asegúrese de tener relaciones que eleven el desempeño en todos los niveles.
  • Aliente fortalezas y estilos diversos: Muchas organizaciones declaran querer personas de antecedentes diversos en sus equipos -pero luego instruyen a la gente para comportarse de manera uniforme. Una organización verdaderamente diversa debería valorar un rango de estilos de comunicación y trabajo. La retroalimentación necesita desarrollarse a partir de las diferentes fortalezas de cada individuo.

Reconocemos que tenemos que avanzar más antes de alcanzar nuestra ambición de paridad de género. Sin embargo, nuestra experimentación ofrece un claro ejemplo del progreso de largo plazo sobre metas de diversidad. Somos optimistas respecto a que transformar la experiencia de aprendizaje cotidiano es fundamental para mejorar la satisfacción, retención y avance de nuestra fuerza de trabajo diversa.

“Muchas compañías siguen teniendo problemas para promover y retener mujeres”.

“El aprendizaje: las relaciones de trabajo de nuevos miembros del equipo, que aprenden a lado de colegas experimentados, es crítica para dominar el arte de la consultoría y tener éxito en los servicios profesionales”.

“Recomendamos estas acciones para cualquier compañía donde el manejo del talento defina las ventajas competitivas”.

Muchas compañías siguen teniendo problemas para promover y retener mujeres. El aprendizaje: las relaciones de trabajo de nuevos miembros del equipo, que aprenden a lado de colegas experimentados, es crítica para dominar el arte de la consultoría y tener éxito en los servicios profesionales

Recomendamos estas acciones para cualquier compañía donde el manejo del talento defina las ventajas competitivas

  1. Integre la formación en los productos y servicios centrales
  2. Priorice y monitoree las relaciones
  3. Aliente fortalezas y estilos diversos

Reconocemos que tenemos que avanzar más antes de alcanzar nuestra ambición de paridad de género. Sin embargo, nuestra experimentación ofrece un claro ejemplo del progreso de largo plazo sobre metas de diversidad.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Michelle Stohlmeyer Russell y Lori Moskowitz Lepler

Many companies continue to struggle with advancing and retaining women. As we’ve studied our own progress at Boston Consulting Group, we have found that gender disparities in our senior cohorts are not completely explained by traditional workplace concerns, such as work-life balance, maternity leave, unequal pay and differential ambitions. We’ve identified a very different explanation, which is just as critical: the quality of the day-to-day apprenticeship experience.

 

Apprenticeship, the working relationships of junior team members learning alongside experienced colleagues, is critical to mastering the consulting craft and succeeding in professional services. It’s a model that’s increasingly used in companies of all kinds looking to accelerate the development of their high-potential employees.

With this in mind, BCG teamed up with leadership development consultancy BRANDspeak to launch a bold transformation across North America: Apprenticeship in Action, or AiA. The AiA program focuses on the three components of apprenticeship that drive satisfaction and retention: relational connectedness, strengths-based development and coaching for a range of effective communication styles.

Five years into the journey, we have seen remarkable improvements. Female promotion rates have increased nationwide across all cohorts, with a 22-percentage-point rise among senior managers, while the attrition of senior women has slowed by 5 percentage points. The retention rate of women at the midcareer level is now equal to that of men.

While it would be difficult to attribute all of this improvement directly to AiA, we believe it is a clear driver. Reflecting on our five-year journey and the results we have achieved, we recommend three actions for any company in which talent management defines competitive advantage:

— EMBED APPRENTICESHIP INTO CORE PRODUCTS AND SERVICES: Identify a model that develops the talent you need and resonates with the diverse set of individuals you employ, and embed it: Make it part of training, professional development, the way managers are coached and evaluated. And monitor the impact — are your employees more satisfied along key dimensions? Are you retaining more top talent?

— PRIORITIZE AND MONITOR RELATIONSHIPS: Incentivize your leaders to invest in relationships, and monitor their effectiveness. For high-performing talent and underrepresented groups, ensure they have performance-enhancing relationships at all levels.

— ENCOURAGE DIVERSE STRENGTHS AND STYLES: Many organizations state that they want people with diverse backgrounds on their teams — but then coach people to behave uniformly. A truly diverse organization should value a range of communication and working styles. Feedback needs to build on the different strengths of each individual.

We recognize that we have further to go before we reach our ambition of gender parity. Nonetheless, our experimentation offers a rare example of long-term progress on diversity goals. We are optimistic that transforming the day-to-day apprenticeship experience is fundamental to improving the satisfaction, retention and advancement of our diverse workforce.

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