Cómo fortalecer las denuncias y quejas de sus colaboradores

¿Los empleados están conscientes de nuestros estándares éticos y de las leyes que rodean nuestro negocio? ¿Hemos creado un entorno seguro y receptivo para que cualquier empleado denuncie comportamientos incorrectos? ¿Los empleados conscientes de nuestra firma realmente dirán algo si ven algo?

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El escándalo de las cuentas falsas en Wells Fargo atrajo mucha atención mediática, particularmente respecto a la intensa presión sobre los equipos para cumplir las metas de ventas. Sin embargo, se le ha puesto mucha menos atención a la forma en que el banco desalentó activamente a los delatores. Muchos empleados de Wells Fargo señalaron que habían planteado preocupaciones acerca de la presión para cumplir objetivos de venta imposibles en las sucursales. Algunos incluso dijeron que fueron despedidos por llamar a la línea de ética interna.

Estos señalamientos plantean preguntas importantes que toda gran compañía necesita hacerse: ¿Los empleados están conscientes de nuestros estándares éticos y de las leyes que rodean nuestro negocio? ¿Hemos creado un entorno seguro y receptivo para que cualquier empleado denuncie comportamientos incorrectos? ¿Los empleados conscientes de nuestra firma realmente dirán algo si ven algo? O, como Wells Fargo, ¿la gerencia está sorda cuando los empleados tratan de advertir? Incluso peor, ¿la gerencia tomaría represalias contra un delator?

De por sí es difícil hacer que los empleados mencionen preocupaciones. La mayoría de nosotros no queremos ser etiquetados como “soplones” o “problemáticos”. Además, la mayoría de los empleados a nivel de tropa no quieren destacarse por las razones equivocadas. Por ello, los empleados que sí denuncian comportamientos poco éticos ante la alta gerencia deberían ser tomados en serio. El silencio es la forma más fácil de mandar una señal de que los directivos no están interesados en resolver los problemas.

Yo aliento a los directivos a plantearse algunas preguntas difíciles acerca del clima para los delatores en sus compañías. ¿Hay un marco de tiempo específico para investigar las quejas de los empleados en cuanto a la ética? ¿Investiga quejas individuales, o trata de conectar los puntos a través de múltiples reportes? ¿Si surge un informe sobre un problema en desarrollo, observa en busca de casos similares en otros lados?

¿Busca la causa raíz de un problema? ¿Aprende de los errores de sus colegas, de forma que, si otros bancos reportan problemas, usted investigue si es que sus empleados han planteado quejas similares? Lo más importante ¿trata de entender por qué la queja inicial no fue atendida?

La gerencia debería buscar asegurarles a los empleados de tropa que, cuando señalen problemas, alguien más arriba en la escala los tomará en serio e investigará las acusaciones. Debería recaer en los directivos la responsabilidad de construir un argumento sólido y basado en evidencia respecto a la presunta ofensa.

Finalmente, la habilidad de mantener una cultura que respalda a los delatores está en la junta directiva. ¿La junta realmente se reúne con los miembros del equipo que escalan problemas serios? ¿Cómo se asegura la junta de que los informes de los empleados no son ignorados o enterrados por los mandos medios y altos? ¿El Comité de auditoría revisa las quejas internas de los empleados? ¿Miembros de la junta piden un reporte trimestral de las quejas de los delatores internos o investigaciones detalladas de los informes más intrigantes?

Si la junta y la alta gerencia no dedican recursos a investigar cuidadosamente toda queja, los informantes potenciales serán disuadidos de señalar la siguiente amenaza existencial para la compañía. Crear un clima y un proceso para facilitar la denuncia de problemas internos ayudará a las empresas a descubrir el próximo escándalo antes de que sea demasiado tarde.

“La gerencia debería buscar asegurarles a los empleados de tropa que, cuando señalen problemas, alguien más arriba en la escala los tomará en serio e investigará las acusaciones”.

“Si la junta y la alta gerencia no dedican recursos a investigar cuidadosamente toda queja, los informantes potenciales serán disuadidos de señalar la siguiente amenaza existencial para la compañía”.

“Crear un clima y un proceso para facilitar la denuncia de problemas internos ayudará a las empresas a descubrir el próximo escándalo antes de que sea demasiado tarde”.

La mayoría de nosotros no queremos ser etiquetados como “soplones” o “problemáticos”. Por ello, los empleados que sí denuncian comportamientos poco éticos ante la alta gerencia deberían ser tomados en serio. El silencio es la forma más fácil de mandar una señal de que los directivos no están interesados en resolver los problemas.

Yo aliento a los directivos a plantearse algunas preguntas difíciles acerca del clima para los delatores en sus compañías. ¿Hay un marco de tiempo específico para investigar las quejas de los empleados en cuanto a la ética? ¿Busca la causa raíz de un problema? ¿Aprende de los errores de sus colegas, de forma que, si otros bancos reportan problemas, usted investigue si es que sus empleados han planteado quejas similares?

La gerencia debería buscar asegurarles a los empleados de tropa que, cuando señalen problemas, alguien más arriba en la escala los tomará en serio e investigará las acusaciones. Si la junta y la alta gerencia no dedican recursos a investigar cuidadosamente toda queja, los informantes potenciales serán disuadidos de señalar la siguiente amenaza existencial para la compañía.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Managers Aren’t Doing Enough to Encourage Whistleblowing

The Wells Fargo fake accounts scandal drew a lot of media attention, particularly around the intense pressure on staff to meet sales goals. But far less attention has been paid to how the bank actively discouraged whistleblowing. Several Wells Fargo employees alleged that they had surfaced concerns about the pressure to meet impossible sales targets at branch offices. Some employees even said that they were fired for calling the internal ethics hotline.

These claims raise important questions that every major company needs to ask: Are employees aware of our ethical standards and the laws surrounding our business? Have we created a safe and responsive environment for any employee to call out unethical behavior? Will conscientious employees at our firm actually say something if they see something? Or, like Wells Fargo, is management tone-deaf when employees try to blow the whistle? Even worse, would management retaliate against a whistleblower?

Getting employees to voice concerns is hard enough. Most of us don’t want to get branded as a “snitch” or a “troublemaker.” And most rank-and-file employees don’t want to be noticed for the wrong reasons. So employees who do escalate unethical behavior to senior management should be taken seriously. Radio silence is the easiest way to signal that management is not interested in fixing the problems.

I encourage managers to ask themselves some hard questions about the whistleblowing climate at their companies. Is there a specific time frame for investigating ethics complaints from employees? Do you investigate individual complaints, or try to connect the dots across multiple reports? If a tipoff about a brewing problem surfaces, do you look for similar issues elsewhere?

Do you look for the root cause of an issue? Do you learn from the mistakes of your peers, so that if other banks report problems, you investigate whether your employees have raised similar complaints? More important, do you try to understand why that initial complaint was overlooked?

Management should aim to assure rank-and-file employees that when they do point out issues, somebody higher up will take them seriously and investigate the allegations. The onus should be on managers to construct a tight, evidence-backed case of the alleged wrongdoing

Ultimately, the ability to maintain a culture that supports whistleblowing rests with the board. Does the board actually meet with staff who escalate serious matters? How does the board ensure that employee tips are not ignored or buried by middle and senior management? Does the audit committee review internal employee complaints? Do board members ask for a quarterly report of internal whistleblowing complaints or detailed investigations of the most intriguing tips?

If the board and senior management do not devote resources to investigating every complaint carefully, potential tipsters will be dissuaded from pointing out the next existential threat to the company. Creating a climate and process to facilitate internal problem-raising will help companies spot the next scandal before it is too late.

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