Cómo hacer que plantear temas difíciles sea trabajo de todos

Hacer que sea psicológicamente seguro hablar es una cosa. Definir una expectativa de que las personas realmente lo hagan es otra. Si quiere que las personas de su organización y los líderes de su equipo presenten rutinariamente temas difíciles, sin importar a quién beneficia o no, necesita hacer más que sólo dejarles saber que es seguro hacerlo.

TIEMPO DE LECTURA

texto alt

¿Cómo se calcula?

Descargar Contenido

Incluso cuando los equipos están cómodos con un debate caldeado y réplicas fuertes, la noción de iniciar conversaciones difíciles sobre los demás puede ser ajena. Algunas veces las personas no piensan que sea su responsabilidad el atender asuntos fuera de sus propias labores, o quizá no quieren parecer sabelotodos o metiches. La investigación de James Detert en la Harvard Business School revela que incluso cuando las personas se sienten cómodas alzando la voz, suelen retener información y preocupaciones cuando no creen que haya una buena razón de hacer lo contrario. Esto es cierto incluso en entornos donde hablar es seguro y los líderes solicitan activamente retroalimentación.

Hacer que sea psicológicamente seguro hablar es una cosa. Definir una expectativa de que las personas realmente lo hagan es otra. Si usted deja que las personas sólo planteen temas que las preocupen específicamente, está reforzando una clase de individualismo que afecta el trabajo de equipo y la cohesión.

Si quiere que las personas de su organización y los líderes de su equipo presenten rutinariamente temas difíciles, sin importar a quién beneficia o no, necesita hacer más que sólo dejarles saber que es seguro hacerlo. Debe convertirlo en una expectativa y respaldarlo con procesos y comportamientos que lo refuercen. He aquí algunos ejemplos de lo que he visto hacer a las buenas organizaciones.

Defina la expectativa: Deje que aquellos a quienes dirige sepan que cuando tengan algo que decir acerca de la organización o estrategia de un colega, espera que lo compartan en forma respetuosa. Ayuda que los líderes cambien de estar separados para impulsar sus carreras a unir fuerzas con sus pares para crear éxito colectivo.

Orqueste intercambios de “citas rápidas”: Defina reuniones cara a cara de 20 a 30 minutos entre los compañeros de equipo, dándole forma a la conversación a partir de la efectividad de liderazgo, la ejecución de estrategia o la salud de cada relación. En cada ronda, ambos líderes deberían intercambiar opiniones preparadas y hacer compromisos de seguimiento.

Haga que la solución compartida de problemas sea parte de la agenda regular de sus reuniones: He aquí cómo funciona: Un miembro plantea ante el grupo un desafío empresarial que está enfrentando, y pasa aproximadamente 15 minutos al inicio de la reunión encuadrando el contexto del desafío. Usando un proceso estructurado, el resto del equipo procede a hacer preguntas para clarificar su entendimiento. Finalmente, el equipo ofrece ideas, retroalimentación y apoyo para ayudar a resolver el desafío.

Mida la confianza: La moneda fundacional que impulsa la libertad de intercambiar opiniones difíciles es la confianza. Lo que sea que construya confianza en su equipo, mídalo. A través de dispositivos simples como encuestas cortas de pulso o aplicaciones en los teléfonos inteligentes que reúnan datos rápidos, puede evaluar la fortaleza de la confianza de su equipo a partir de cómo la definen sus miembros.

No deje al azar el planteamiento de temas difíciles. Integradas en esas tácitas opiniones desafiantes están las perspectivas que podrían liberar grandes soluciones o avanzar estrategias atoradas. No solo trate de convencer a las personas de que es seguro hablar. Convierta en una expectativa el que realmente lo hagan.

“Si usted deja que las personas sólo planteen temas que las preocupen específicamente, está reforzando una clase de individualismo que afecta el trabajo de equipo y la cohesión”.

“La moneda fundacional que impulsa la libertad de intercambiar opiniones difíciles es la confianza”.

“Lo que sea que construya confianza en su equipo, mídalo”.

La investigación de James Detert en la Harvard Business School revela que incluso cuando las personas se sienten cómodas alzando la voz, suelen retener información y preocupaciones cuando no creen que haya una buena razón de hacer lo contrario.

He aquí algunos ejemplos de lo que he visto hacer a las buenas organizaciones.

  • Defina la expectativa
  • Orqueste intercambios de “citas rápidas”
  • Haga que la solución compartida de problemas sea parte de la agenda regular de sus reuniones
  • Mida la confianza

No deje al azar el planteamiento de temas difíciles.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How to Make Raising Difficult Issues Everyone’s Job

Even when teams are comfortable with heated debate and hard pushback, the notion of initiating tough conversations about each other can be foreign. Sometimes people don’t think it’s their responsibility to address issues outside their own businesses. Or maybe they don’t want to look like know-it-alls or busybodies. James Detert’s research at Harvard Business School reveals that even when people are comfortable speaking up, they often withhold information and concerns when they don’t believe there’s a good reason to do otherwise. And this is true even in environments where speaking up is safe and leaders actively solicit feedback.

Making it psychologically safe to speak up is one thing. Setting an expectation that people actually do it is another. If you let people only raise issues that specifically concern them, you are reinforcing a type of individualism that undermines teamwork and cohesion.

If you want people in your organization and leaders on your team to routinely raise difficult issues, regardless of who does or doesn’t benefit, you have to do more than let them know it’s safe to do so. You have to make it an expectation and back it up with processes and behaviors that reinforce it. Here are a few examples of what I’ve seen great organizations do.

— SET THE EXPECTATION: Let those you lead know that when they have insights about a colleague’s organization or strategy, you expect them to share them readily in a respectful way. Help leaders shift from standing apart to advance their careers to joining forces with peers to create collective success.

— ORCHESTRATE “SPEED DATING” EXCHANGES: Set up regular 20- to 30-minute one-on-one meetings between teammates, shaping the conversation around leadership effectiveness, strategy execution or the health of each respective relationship. In each round, both leaders should exchange prepared views with each other and make commitments to follow up.

— MAKE SHARED PROBLEM-SOLVING PART OF YOUR REGULAR MEETING AGENDA: Here’s how it works: One member brings a business challenge he’s facing to the group, spending about 15 minutes at the outset of the meeting framing the context of the challenge. Using a structured process, the rest of the team then asks questions to clarify their understanding. Finally, the team offers ideas, feedback and support to help address the challenge.

— MEASURE TRUST: The foundational currency that fuels the freedom to exchange difficult views is trust. Whatever builds trust on your team, measure it. Through simple devices like short pulse-check surveys or smartphone apps that collect quick data, you can assess the strength of your team’s trust as defined by its members.

Don’t leave raising difficult issues to chance. Embedded in those unspoken challenging views are the insights that could unlock great solutions or advance stalled strategies. Do more than try to convince people that it’s safe to speak up. Make it an expectation that they actually do so.

¿Qué te ha parecido?

Si encontró algún error gramatical en este artículo, por favor notifíquelo a nuestros editores seleccionando el texto y presionando:“Ctrl + Enter”.

print