Cómo permitir trabajo flexible sin tener favoritos

Los i-deals son acuerdos que se aplican sólo a una persona dentro del equipo, y podrían incluir arreglos financieros singulares, trabajo flexible y cambios en la carga laboral. Al considerar el uso de acuerdos personalizados, los gerentes deberían hacerse tres preguntas. En este artículo se las presentamos.

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Vivimos en una era donde básicamente todo producto o servicio puede adaptarse para cumplir con las necesidades y deseos del consumidor. Frecuentemente, las organizaciones están haciendo lo mismo con los empleados, brindando acuerdos laborales personalizados, comúnmente llamados acuerdos idiosincráticos o i-deals. Por definición, estos acuerdos aplican sólo a una persona dentro del equipo, y podrían incluir arreglos financieros singulares, trabajo flexible y cambios en la carga laboral.

La investigación ha mostrado que dichos acuerdos son una buena forma de motivar y mantener a los empleados en la organización. Del mismo modo que los productos y servicios personalizados, los i-deals hacen que los empleados se sientan especiales, únicos y cuidados. Más aun, elevan la autoestima de los empleados, pero fácilmente pueden convertirse en la pesadilla de un directivo cuando desafían la igualdad y justicia en los equipos. De no manejarse con cuidado, individualizar a una persona, al brindarle condiciones laborales a la medida puede fácilmente percibirse como favoritismo.

Al considerar el uso de acuerdos personalizados, los gerentes deberían hacerse tres preguntas:

  • ¿Qué está pidiendo el empleado y por qué? Darle privilegios financieros adicionales a un empleado puede ser complicado, especialmente porque los compañeros podrían ver los acuerdos financieros como favoritismo. Dichos tratos se deberían considerar sólo cuando el empleado es una absoluta estrella en el trabajo. I-deals más prácticos, referentes a necesidades individuales específicas pueden ser más fáciles de otorgar sin crear una sensación de injusticia. Piense en el padre o madre soltera que pide horarios flexibles o un empleado que enfrenta problemas de salud y solicita una reducción temporal de la carga de trabajo.
  • ¿Me siento cómodo comunicándole este acuerdo a los otros miembros del equipo? Si no, lo más probable es que otros vean sospechoso el acuerdo. En este caso, podría ser tentador brindar el acuerdo y mantenerlo oculto, pero es difícil mantener la secrecía cuando el trato es altamente visible, y en caso de que los demás lo descubran será particularmente complicado recuperar su confianza.
  • ¿Hay barreras estructurales? Los i-deals pueden ser difíciles de implementar en un equipo donde los integrantes trabajan juntos constantemente, pues pueden crear una carga para los otros miembros del equipo, que tendrán que compensar a su colega. Para resolver el problema, la decisión de otorgar el acuerdo debería pasar del gerente hacia el equipo: El resultado tenderá más a ser percibido como justo si el grupo decide en conjunto.

Si no otorga y maneja razonadamente los i-deals, pueden ser contraproducentes. Así que pise con cuidado para evitar que se aliente la envidia, quejas y comportamientos laborales negativos. Sin embargo, mantenga en mente que no toda la envidia es mala. Algunos miembros de su equipo podrían experimentar lo que llamamos envidia benigna, lo que significa que perciben el i-deal como motivacional, y todo directivo quiere un equipo de empleados altamente motivados que se sientan cuidados por la organización.

“Darle privilegios financieros adicionales a un empleado puede ser complicado, especialmente porque los compañeros podrían ver los acuerdos financieros como favoritismo”.

“Los i-deals pueden ser difíciles de implementar en un equipo donde los integrantes trabajan juntos constantemente, pues pueden crear una carga para los otros miembros del equipo, que tendrán que compensar a su colega”.

“Algunos miembros de su equipo podrían experimentar lo que llamamos envidia benigna, lo que significa que perciben el i-deal como motivacional, y todo directivo quiere un equipo de empleados altamente motivados que se sientan cuidados por la organización”.

Todo producto o servicio puede adaptarse para cumplir con las necesidades y deseos del consumidor. Frecuentemente, las organizaciones están haciendo lo mismo con los empleados, brindando acuerdos laborales personalizados, comúnmente llamados acuerdos idiosincráticos o i-deals. De no manejarse con cuidado, individualizar a una persona, al brindarle condiciones laborales a la medida puede fácilmente percibirse como favoritismo. Al considerar el uso de acuerdos personalizados, los gerentes deberían hacerse tres preguntas:

  • ¿Qué está pidiendo el empleado y por qué?
  • ¿Me siento cómodo comunicándole este acuerdo a los otros miembros del equipo?
  • ¿Hay barreras estructurales?

Si no otorga y maneja razonadamente los i-deals, pueden ser contraproducentes. Así que pise con cuidado para evitar que se aliente la envidia, quejas y comportamientos laborales negativos.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How to Allow Flexible Work Without Playing Favorites

We live in an era where just about any product or service can be tailored to fit customers’ needs and desires. Organizations are frequently doing the same for employees, providing customized work arrangements, often called idiosyncratic deals or i-deals. These deals by definition apply to only one person within a team and might include unique financial arrangements, flexible work arrangements and changes in workload.

Research has shown that such deals are a good way to motivate and bind employees to the organization. Just like customized products and services, i-deals make employees feel special, unique and taken care of. Moreover, they boost employee self-esteem. But they can easily turn into a manager’s nightmare if they challenge equality and fairness on teams. Singling out one person by granting them tailor-made working conditions, if not managed carefully, can easily be perceived as favoritism.

When considering the use of personalized deals, managers should ask themselves three questions:

— WHAT IS THE EMPLOYEE ASKING FOR AND WHY? Granting an employee additional financial privileges can be tricky, especially because co-workers might view financial deals as favoritism. Such deals should be considered only when the employee is an absolute star at work. More practical i-deals that address specific individual needs can be easier to grant without creating a sense of unfairness. Think of the single parent asking for flexible work hours or an employee facing health issues who asks for a temporary workload reduction.

— DO I FEEL COMFORTABLE COMMUNICATING THIS DEAL TO OTHER TEAM MEMBERS? If not, chances are that others will find the deal suspect. In this case, it could be tempting to grant the deal and just keep it under wraps. But it is hard to maintain secrecy when the deal is highly visible, and if and when others find out, it will be particularly challenging to regain their trust.

— ARE THERE ANY STRUCTURAL BARRIERS? I-deals can be tricky to implement on a team in which employees are constantly working together, as they can create a burden for other team members, who have to pick up the slack for their colleague. To solve the issue, the decision of whether to grant the deal could be shifted from the manager to the team: The outcome is more likely to be perceived as fair if the group decides together.

If you don’t thoughtfully grant and manage i-deals, they can backfire. So tread carefully to avoid fostering envy, complaints and counterproductive work behavior. But keep in mind that not all envy is bad. Some of your team members may experience what we call benign envy, meaning they perceive someone’s i-deal as motivational. And every manager wants a team of highly motivated employees who feel cared for by the organization.

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