Conforme evoluciona su compañía, ¿qué pasa con los empleados que no lo hacen?

Cuando la empresa era joven, trabajábamos con dos contratistas que jugaban roles clave en servicio a clientes. Conforme crecimos y definimos nuestros valores centrales, destacando la responsabilidad como principal prioridad, quedó claro que estos contratistas no cumplían con los nuevos estándares.

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Cuando la empresa era joven, trabajábamos con dos contratistas que jugaban roles clave en servicio a clientes. Conforme crecimos y definimos nuestros valores centrales, destacando la responsabilidad como principal prioridad, quedó claro que estos contratistas no cumplían con los nuevos estándares. Era difícil encontrarlos por teléfono, no se comprometían con sus fechas de entrega y enfocaban su trabajo más en forma individual que grupal.

Finalmente, decidimos cortar lazos con los contratistas -no porque su trabajo no fuera sólido, sino porque no estaban alineados con nuestros valores.

Cuando las compañías evolucionan rápidamente, las personas suelen no mantener el ritmo. Algunos individuos que se ajustaron a nuestra empresa en su infancia, debilitaron su ajuste con el tiempo. Quizá tuvieron dificultad siguiendo el paso del crecimiento de nuestra compañía y de los requisitos de sus roles en evolución.

Usted no tiene por qué quedarse en la orilla y observar cómo la cultura de su compañía evoluciona alejándose de sus mejores empleados. Con los procesos adecuados para contratar y desarrollar talento, puede mantener a su gente de alto desempeño sin sacrificar su cultura. Estas estrategias pueden ayudar.

1.- Implemente exámenes de personalidad para descubrir propósitos. Ningún examen revela todo acerca de una persona, pero aprender sobre lo que la impulsa puede ayudarlo a ver dónde se ajustará mejor en su empresa.

Aunque no hay tipos correctos o incorrectos, tener demasiadas personas con personalidades similares tiende a llevar a problemas y pensamiento de grupo. Distribuir diferentes estilos de personalidad en los comités de contrataciones es una buena forma de obtener evaluaciones más correctas de los candidatos y limitar la influencia los sesgos personales.

2.- Reconsidere el desarrollo y salida de los empleados. Perder a un empleado raramente es algo positivo, pero el proceso de salida puede ser respetuoso y abierto. En lugar de sentirse personalmente agredido por una salida, reconozca que los mejores empleados no son individuos singularmente capaces -sólo las personas correctas, en el asiento adecuado y el momento preciso.

Alentar conversaciones honestas nos ayudará a identificar áreas de oportunidad que de otro modo hubiéramos omitido y planear para el futuro si un empleado no pretende mantenerse en el largo plazo.

3.- Reconozca que experiencia no equivale a ajuste. Todos los candidatos necesitan una base de habilidades técnicas para tener éxito, pero los mejores son personas bien redondeadas, cuyas características intrínsecas se alinean orgánicamente con los valores de su compañía.

Muchas compañías quieren contratar candidatos que puedan llegar e inmediatamente hacer el trabajo. Contrataciones de menos experiencia, pero de alta aptitud, podrían requerir más entrenamiento y estar un poco abrumadas al inicio, pero tienen la habilidad y el deseo para crecer con su compañía y adaptarse a las necesidades del puesto.

El ajuste entre empleados y compañía no es una revisión que se anote una vez en la lista de criterios de contratación; es una relación en evolución constante, que cambia para cumplir con las necesidades del momento. Abrace el desafío: busque candidatos que encarnen sus valores, y aprenda a dejarlos ir cuando un ajuste que solía ser bueno comienza a crear problemas.

“En lugar de sentirse personalmente agredido por una salida, reconozca que los mejores empleados no son individuos singularmente capaces -sólo las personas correctas, en el asiento adecuado y el momento preciso”.

“El ajuste entre empleados y compañía no es una revisión que se anote una vez en la lista de criterios de contratación”.

“Abrace el desafío: busque candidatos que encarnen sus valores, y aprenda a dejarlos ir cuando un ajuste que solía ser bueno comienza a crear problemas”.

Cuando las compañías evolucionan rápidamente, las personas suelen no mantener el ritmo. Usted no tiene por qué quedarse en la orilla y observar cómo la cultura de su compañía evoluciona alejándose de sus mejores empleados. Estas estrategias pueden ayudar.

  1. Implemente exámenes de personalidad para descubrir propósitos.
  2. Reconsidere el desarrollo y salida de los empleados.
  3. Reconozca que experiencia no equivale a ajuste.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

As Your Company Evolves, What Happens to Employees Who Don’t?

When my company was young, we worked with two contractors who played key roles in client services. As we grew and defined our core values, singling out accountability as our top priority, it became clear that these contractors did not meet our newly defined standards. They were often difficult to catch on the phone, noncommittal about deadlines, and understandably had more of an individual, not team-based, approach to their work.

Ultimately, we decided to cut ties with the contractors — not because their work wasn’t strong, but because they weren’t aligned with our values.

When companies evolve at a rapid pace, often people cannot keep up. Some individuals who fit our company in its infancy became a weaker fit over time. They may have had difficulty keeping up with our company’s growth rate and the requirements of their evolving roles.

You don’t have to sit on the sidelines and watch your company’s culture evolve away from your best employees. With the right processes in place to hire and develop talent, you can retain your high performers without sacrificing your culture. These strategies can help.

— Implement personality tests to discover purpose. No test reveals everything about a person, but learning about what drives someone can help you see where they would fit best in your company.

While there are no right or wrong types, having too many people with similar personalities tends to lead to problems and groupthink. Distributing different personality types across hiring committees is a good way to glean more-accurate assessments of candidates and limit the influence of personal bias.

— Rethink employee development and exits. Losing an employee is rarely positive, but the exit process can be respectful and open. Rather than feeling personally slighted by a departure, recognize that the best employees are not uniquely capable individuals — just the right people in the right seats at the right time.

Encouraging honest conversations helps us identify areas of opportunity we would have otherwise missed and plan for the future if an employee doesn’t intend to stay over the long term.

— Recognize that experience doesn’t equal fit. All candidates need a baseline of technical skills to succeed, but the best candidates are well-rounded people whose intrinsic characteristics align organically with your company’s values.

Many companies want to hire candidates who can come in and immediately do the job. Less-experienced but high-aptitude hires may need more training and may be a bit overwhelmed in the beginning, but they have the raw ability and desire to grow with your company and adapt to the needs of the position.

Fit between employee and company is not a one-time check on a list of hiring criteria; it’s a constantly evolving relationship that changes to meet the needs of the time. Embrace the challenge: Seek out candidates who embody your values, and learn to let go when a fit that once was good begins to create problems.

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