7 formas de mejorar operaciones sin sacrificar la seguridad de los trabajadores

Las compañías pueden ser exitosas y seguras al mismo tiempo. La realidad es que todas las lesiones laborales son prevenibles, y que el manejo de la seguridad está íntimamente vinculado con la excelencia operacional. He aquí algunos pasos que pueden tomar los CEOs, ejecutivos y juntas directivas para lograrlo.

TIEMPO DE LECTURA

texto alt

¿Cómo se calcula?

Descarga este Artículo

Cuando le pregunto a los líderes por qué están comprometidos a prevenir lesiones graves y muertes entre sus trabajadores, la mayoría dicen preocuparse acerca de sus empleados y quieren no ver a nadie lastimado. También señalarán que la seguridad reduce costos, o admitirán que temen el daño a la reputación a causa de un incidente significativo en su compañía.

En mi experiencia, estas racionalizaciones raramente llevan a cambios significativos en la seguridad de los lugares de trabajo. Por debajo de ellas, muchos líderes empresariales tienen la creencia implícita e infundada de que, aunque es necesario reducir el riesgo de lesiones laborales, ello implica ceder ganancias al realizar los gastos necesarios para mantener la seguridad del centro de trabajo.

Sin embargo, las compañías pueden ser exitosas y seguras al mismo tiempo. La realidad es que todas las lesiones laborales son prevenibles, y que el manejo de la seguridad está íntimamente vinculado con la excelencia operacional. Las lesiones y los eventos catastróficos son evidencia de que la producción no se está manejando correctamente. Un mejor desempeño operacional resultará en menos lesiones.

He aquí algunos pasos que pueden tomar los CEOs, ejecutivos y juntas directivas para lograrlo.

  1. Inicie en la cima

Desde el CEO hacia abajo, el mensaje debería ser: “Nos preocupa la seguridad porque nos preocupamos por ti -hacerlo bien significa que nadie salga herido.”

Además de priorizar la seguridad con los empleados e inversionistas, los líderes corporativos necesitan familiarizarse con la naturaleza y potencial de los principales riesgos -y sus respectivos planes de manejo — asociados con sus instalaciones. Muchos ejecutivos demandan que se les informe inmediatamente de cualquier lesión seria. Cuando el equipo operativo sabe que las jefaturas reciben dichos reportes, ello le recuerda a los mandos medios la importancia de reducir riesgos y prevenir lesiones.

  1. Use los incentivos correctos

El término “cultura de la seguridad” es erróneo porque sugiere que las organizaciones tienen múltiples culturas: una de la seguridad, otra de la producción. En realidad, cada compañía tiene su propia cultura organizacional y muchas veces, cuando la producción necesita incrementarse repentinamente, toma prioridad sobre la seguridad.

En las compañías más seguras y exitosas, la seguridad es lo que hace la firma -no es algo separado de sus operaciones.

A través de bonos y revisiones de desempeño, los gerentes de operaciones deben recibir el mensaje de que la seguridad es una parte central de sus trabajos. He visto a demasiados empleadores que no penalizan a los gerentes cuando sus sistemas de manejo de la seguridad están fallando, pero los números de producción son buenos.

  1. No culpe a los trabajadores por las lesiones

No importa el trabajo, en algún punto una persona se cansará o distraerá. Debido a esto, los errores son inevitables. Los programas de seguridad que funcionan bien entienden esto y tienen múltiples sistemas de respaldo para asegurarse de que los errores no resulten en lesiones o muertes.

También vale la pena recordar que los eventos serios casi siempre suceden a causa de múltiples factores — no las acciones de una persona — y que la prevención de esos eventos es más efectiva cuando muchos indicadores se consideran en conjunto.

El camino más efectivo para prevenir lesiones es considerar a los errores humanos como consecuencias, y no como causas, de las fallas operacionales.

  1. Reconsidere las tasas de lesiones

Las tasas de lesiones son una medida importante, porque reflejan la experiencia que vive su fuerza de trabajo. Al mismo tiempo, las tasas de lesiones y los reportes de incidentes específicos son conocidos como “indicadores de atraso.” Aunque identifican problemas que suelen requerir atención inmediata, no evalúan adecuadamente la seguridad y el sistema de manejo de salud de una firma.

Esto pudiera ser lo opuesto de lo que muchos CEOs escuchan de sus profesionales de la seguridad. Por muchos años fue una creencia común que prevenir lesiones menores también prevendría las lesiones graves. De hecho, las cadenas causales que llevan a las lesiones serias son muy distintas de las que provocan la mayoría de las heridas menores.

Dicho esto, usted debería definir metas concretas para las tasas de lesiones en su empresa. Sin embargo, en lugar de enfocarse en una tasa menor, recomendaría definir una meta aspiracional de cero lesiones (aunque dejando en claro que reportar las lesiones es obligatorio). La premisa subyacente en la meta de una menor tasa de lesiones es que está bien que algunos trabajadores se lastimen, siempre y cuando sean menos que antes.

  1. Enfóquese en los principales indicadores

Para hacer progresos sustanciales en la prevención de lesiones, las compañías deben seleccionar indicadores que midan el progreso hacia las metas elegidas por las firmas. Estos son llamados “Indicadores principales” porque, a diferencia de los indicadores de atraso, son predictivos de muertes, lesiones serias o eventos que podrían tener consecuencias catastróficas.

Estas medidas pueden involucrar identificación de riesgos o investigación de incidentes, entre otras. Cada firma necesita seleccionar o desarrollar sus propias mediciones, apropiadas a los productos y funciones de la compañía.

Sin importar cuáles sean las medidas, los altos directivos deben usarlas para medir la evolución de su sistema de manejo de riesgos, y deberían ser un componente integral de los pagos por desempeño directivo. Por ejemplo, el desempeño de los ejecutivos de alto nivel en Dow Chemical se evalúa usando indicadores principales de seguridad, no tasas de lesiones.

  1. Abrace un sistema de administración de la seguridad y la salud

Administrar la seguridad requiere que los gerentes implementen un proceso sistémico para encontrar y corregir los riesgos laborales antes de que los empleados sean heridos. Estos programas suelen llamarse “programas de manejo de la seguridad y la salud” o “programas de prevención de heridas y enfermedades.”

Para ser exitosos, deben involucrar apoyo de los lideres; participación de los trabajadores (incluyendo el involucramiento activo del sindicato, si es que existe); evaluación y control de riesgos; oportunidades de entrenamiento y evaluación y mejora del programa.

También deberían incluir protocolos para investigar incidentes. Estas investigaciones de incidentes, realizadas con la participación de gerentes, trabajadores y expertos en seguridad, examinan las causas raíz del incidente y desarrollan recomendaciones para prevenirlo en el futuro.

  1. Dele la bienvenida a un regulador como un “consultor económico”

La visita de un inspector de la U.S. Occupational Safety and Health Administration (OSHA) suele provocar miedo en los gerentes sin experiencia, pero muchas inspecciones de la OSHA llevan a mejoras sustanciales en las operaciones de una firma.

De hecho, en realidad la mayoría de las firmas se benefician de las inspecciones de la OSHA, y no solo lo digo porque trabajé ahí. De acuerdo con los investigadores David I. Levine y Michael W. Toffel, las inspecciones aleatorias de la OSHA en establecimientos de alto riesgo resultan en una reducción del 9% en lesiones que provocaron demandas de compensación por parte de los empleados en los cuatro años posteriores a la inspección.

Los líderes corporativos deben reevaluar lo que significa la seguridad y cómo puede alcanzarla su compañía. Deben reconocer que el manejo de la seguridad va de la mano con la excelencia operacional. Los CEOs de empresas que creen esto entienden que la seguridad es una precondición esencial de su trabajo. La seguridad, finalmente, está en el núcleo de lo que hacen.

“Los empleados e inversionistas, los líderes corporativos necesitan familiarizarse con la naturaleza y potencial de los principales riesgos -y sus respectivos planes de manejo — asociados con sus instalaciones”.

“El camino más efectivo para prevenir lesiones es considerar a los errores humanos como consecuencias, y no como causas, de las fallas operacionales”.

“Las cadenas causales que llevan a las lesiones serias son muy distintas de las que provocan la mayoría de las heridas menores”.

Las compañías pueden ser exitosas y seguras al mismo tiempo. La realidad es que todas las lesiones laborales son prevenibles, y que el manejo de la seguridad está íntimamente vinculado con la excelencia operacional. Las lesiones y los eventos catastróficos son evidencia de que la producción no se está manejando correctamente. Un mejor desempeño operacional resultará en menos lesiones. He aquí algunos pasos que pueden tomar los CEOs, ejecutivos y juntas directivas para lograrlo.

  1. Inicie en la cima: Desde el CEO hacia abajo, el mensaje debería ser: “Nos preocupa la seguridad porque nos preocupamos por ti -hacerlo bien significa que nadie salga herido.”
  2. Use los incentivos correctos: En las compañías más seguras y exitosas, la seguridad es lo que hace la firma -no es algo separado de sus operaciones.
  3. No culpe a los trabajadores por las lesiones: No importa el trabajo, en algún punto una persona se cansará o distraerá. Debido a esto, los errores son inevitables.
  4. Reconsidere las tasas de lesiones: se debe definir metas concretas para las tasas de lesiones en su empresa. En lugar de enfocarse en una tasa menor, recomendaría definir una meta aspiracional de cero lesiones.
  5. Enfóquese en los principales indicadores: Para hacer progresos sustanciales las compañías deben seleccionar indicadores que midan el progreso hacia las metas elegidas.
  6. Abrace un sistema de administración de la seguridad y la salud: Administrar la seguridad requiere que los gerentes implementen un proceso sistémico para encontrar y corregir los riesgos laborales antes de que los empleados sean heridos.
  7. Dele la bienvenida a un regulador como un “consultor económico”: las inspecciones aleatorias en establecimientos de alto riesgo resultan en una reducción del 9% en lesiones que provocaron demandas de compensación por parte de los empleados en los cuatro años posteriores a la inspección.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

7 Ways to Improve Operations Without Sacrificing Worker Safety

When I ask corporate leaders why they are committed to preventing serious injuries and deaths among their workers, most say they care about their employees and don’t want to see anyone hurt. They’ll also note that safety reduces costs, or admit they fear reputational damage following a significant incident at their company.

In my experience, these rationales rarely lead to significant changes in workplace safety. Underneath it all, many business leaders have an implicit but unfounded belief that, while it is necessary to reduce workplace injury risk, there is a trade-off between profits and the expenditures necessary to keep workplaces safe.

However, companies can be successful and safe at the same time. The reality is that all workplace injuries are preventable, and safety management and operational excellence are intimately linked. Injuries and catastrophic events are evidence that production is not being managed correctly. Improved operational performance will result in fewer injuries.

Here are some steps CEOs, executives and boards can take to accomplish this.

1. START AT THE TOP

From the CEO down, the message should be, “We care about safety because we care about you — doing it right means no one gets hurt.”

Aside from prioritizing safety with employees and investors, corporate leaders need to be familiar with the nature and potential of the major risks — and the risk mitigation plans — associated with their facilities. Many executives require every serious injury to be reported to them immediately. When operational staff knows that the C-suite receives such reports, it reminds midlevel management of the importance of risk reduction and injury prevention.

2. USE THE RIGHT INCENTIVES

The term “safety culture” is misleading because it suggests organizations have multiple cultures: one for safety, another for production. In reality, each company has its own organizational culture, and all too often, when production suddenly needs to increase, that takes precedence over safety.

At the safest, most successful companies, safety is what the firm does — it is not separate from their operations.

Through performance reviews and bonuses, operations managers must receive the message that safety is a central part of their jobs. I have seen far too many employers who fail to penalize managers when their safety management systems are failing but their production numbers are good.

3. DON’T BLAME WORKERS FOR INJURIES

No matter the job, at some point a person will get tired or distracted. Because of this, errors are inevitable. Well-functioning safety programs understand this and have multiple backup systems to ensure that mistakes do not result in injuries or deaths.

It’s also worth remembering that serious events are almost always caused by multiple factors — not the actions of one person — and that the prevention of these events is most effective when many indicators are considered together.

The most effective path to preventing injuries is to consider human errors as the consequences, rather than the causes, of operational failure.

4. RETHINK INJURY RATES

Injury rates are important metrics in that they reflect the experience of your workforce. At the same time, injury rates and reports of specific incidents are known as “lagging indicators.” While they identify problems that often need immediate attention, they do not adequately evaluate a firm’s safety and health management system.

This may be the opposite of what many CEOs hear from their safety professionals. For many years, it was a common belief that preventing minor injuries will also prevent the most serious ones. In fact, the causal chains that lead to most serious injuries are quite different from those leading to the majority of more minor ones.

That said, you should set concrete goals for injury rates at your company. But instead of focusing on a lower rate, I would recommend setting an aspirational goal of zero injuries (while making it clear that reporting injuries is a requirement). The premise underlying the goal of a lower injury rate is that it is OK for some workers to get hurt, as long as fewer get hurt than before.

5. FOCUS ON LEADING INDICATORS

To make substantial progress in injury prevention, companies must select indicators that measure progress toward that firm’s chosen goals. These are called “leading indicators” because, unlike lagging indicators, they are predictive of fatalities, serious injuries or events that may have catastrophic consequences.

These measures can involve hazard identification or incident investigations, among others. Each firm needs to select or develop its own measures, appropriate to the company’s functions and products.

Whatever the metrics, top managers should use them to measure the evolution of their safety management system, and they should be an integral component of managerial performance payments. The performance of senior executives at Dow Chemical, for example, is evaluated using leading safety indicators, not injury rates.

6. EMBRACE A SAFETY AND HEALTH MANAGEMENT SYSTEM

Managing for safety requires managers to implement a systemic process to find and fix workplace hazards before workers are hurt. These programs are often called “safety and health management systems” or “injury and illness prevention programs.”

In order to be successful, an SHMS must involve support from leadership; worker participation (including the acting involvement of a union if one is present); hazard assessment and control; opportunities for training; and program evaluation and improvement.

SHMSs should also include protocols for investigating incidents. These incident investigations, conducted with the participation of managers, workers and safety experts, examine the root causes that led to the incident and then develop recommendations for preventing them in the future.

7. WELCOME A REGULATOR AS A “CHEAP CONSULTANT”

A visit from an inspector from the U.S. Occupational Safety and Health Administration often triggers fear among inexperienced managers. But many OSHA inspections lead to substantial improvements in a firm’s operations.

In fact, most firms actually benefit from OSHA inspections, and I’m not just saying this because I worked there. According to researchers David I. Levine and Michael W. Toffel, OSHA’s random inspections of high-hazard establishments result in a 9% reduction in injuries that triggered workers’ compensation claims in the four years following the inspection.

Corporate leaders need to reassess what safety means and how their company can achieve it. They need to recognize that safety management and operational excellence go hand in hand. CEOs of companies who believe this understand that safety is an essential precondition of their work. Safety, ultimately, is at the core of what they do.

¿Qué te ha parecido?

Si encontró algún error gramatical en este artículo, por favor notifíquelo a nuestros editores seleccionando el texto y presionando:“Ctrl + Enter”.