Cómo aprovechar la transparencia radical y sus ventajas competitivas

Bridgewater Associates es el mayor fondo de inversión de alto riesgo en el mundo. Su tamaño y éxito no son las únicas cosas interesantes sobre la compañía. Otra es la filosofía de Dalio respecto a la “transparencia radical”. En este artículo se lo presentamos.

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Bridgewater Associates, fundada por Ray Dalio en 1975, es el mayor fondo de inversión de alto riesgo en el mundo, administrando casi $160 mil millones de dólares. Su tamaño y éxito no son las únicas cosas interesantes sobre la compañía. Otra es la filosofía de Dalio respecto a la “transparencia radical”, un tema que discute en su nuevo libro “Principles.” Él trajo la idea a la compañía en 1993, después de que tres de sus principales consejeros le dijeron en un memorando que estaba afectando a la empresa al ser demasiado honesto. Para resolver el problema, Dalio comenzó a reunirse individualmente con los empleados, para discutir cómo tratarse entre sí. ¿Su meta? Crear una cultura donde los empleados pudieran involucrarse en un “desacuerdo razonado” e intercambiar ideas sin crear conflictos duraderos, incluso cuando las ideas eran controversiales.

Dalio explicó el concepto de transparencia radical en una entrevista reciente con Business Insider:

“Creo que la mayor tragedia de la humanidad es que las personas tienen ideas y opiniones en su cabeza, pero no cuentan con un proceso para examinar apropiadamente esas ideas y descubrir cuál es la verdad. Esto crea un mundo de distorsiones. Ello es relevante para lo que hacemos, y creo que es relevante para la toma de decisiones. Por ello, cuando digo que creo en la verdad radical y la transparencia radical, todo lo que quiero decir es que tomamos cosas que las personas normalmente esconden y las ponemos sobre la mesa, particularmente los errores, problemas y debilidades. Los ponemos en la mesa y los observamos juntos. No los ocultamos.”

La evidencia científica confirma la creencia de Dalio de que, como humanos, tendemos a evaluar la información en una forma prejuiciada. Por ejemplo, solemos caer en lo que los psicólogos llaman sesgo de confirmación: la tendencia a enfocarnos en evidencias que confirman nuestras creencias y suposiciones, en lugar de buscar información que las contradiga.

Para empeorar las cosas, muchas veces no nos damos cuenta de que dichos prejuicios debilitan nuestro juicio y decisiones. Como dijo Benjamin Franklin, “hay tres cosas extremadamente duras: el acero, un diamante y conocerse a uno mismo.”

Las investigaciones respaldan la afirmación de Franklin. Como Tasha Eurich escribe en su libro “Insight,” aproximadamente un 95% de nosotros creemos tener una fuerte autoconciencia, pero sólo cerca de un 10 o un 15% realmente la poseen. De hecho, entre más poder tenemos y más ascendemos en nuestra carrera, menos autoconscientes nos volvemos.

Parte del problema es que pensamos muy bien de nosotros en toda clase de dimensiones positivas. Por ejemplo, el 80% de las personas cree que son mejores conductores que el promedio. Una encuesta realizada con 1000 norteamericanos en 1996 mostró que las personas se consideraban a sí mismas como con mayores probabilidades de llegar al cielo que la Madre Teresa.

Desafortunadamente, cuando otros confrontan nuestros prejuicios, podríamos tener dificultades para escuchar su retroalimentación y aprender de ella, en especial cuando es inconsistente con la forma en que nos vemos a nosotros mismos. De hecho, mi investigación ha encontrado que las personas tienden a alejarse de aquellos que brindan retroalimentación que es más negativa que su opinión propia. Tendemos a fortalecer lazos sólo con aquellas personas que ven nuestras cualidades positivas. ¿Por qué? Cuando otros brindan evidencia que es inconsistente con la forma en que nos vemos a nosotros mismos o nuestras ideas, percibimos esa información como una amenaza. Nuestra reacción natural es remover la amenaza -lo que puede implicar desasociarse de la fuente de la información.

Adicionalmente, como Dalio ha señalado, tendemos a evitar discutir nuestras debilidades y errores, enfocándonos en lugar de ello en lo que hicimos bien. Piense en las entrevistas laborales: los candidatos regularmente discuten sus fortalezas y ocultan sus debilidades, e incluso se involucran en una amplia creación de imagen, hasta el punto de contar historias ficticias. En virtualmente cualquier contexto, es más cómodo enfocarse en lo positivo que en lo negativo, incluso si hacer lo opuesto sería más benéfico.

Hacer que nuestros prejuicios y tenencias problemáticas sean transparentes, y volver aceptable hacer algo al respecto, como Dalio lo hizo en Bridgewater, tiene el potencial de ser útil. Podría alentar conversaciones más abiertas, donde las personas se desafíen entre sí para encontrar la solución correcta, en lugar de para probar quién tiene la razón. Esa clase de transparencia ha demostrado ser útil en otros contextos.

Por ejemplo, la transparencia incrementa la percepción de los consumidores respecto al valor de un producto o servicio, su satisfacción respecto a este y su voluntad de pagarlo, sin importar la calidad. Por ejemplo, cuando las páginas de Internet de viajes muestran el esfuerzo de búsqueda que se está llevando a cabo en beneficio del consumidor (por ejemplo, al mostrar el número de sitios de viaje que el algoritmo está analizando) los consumidores reportan una percepción más elevada del valor del servicio. Otras investigaciones han descubierto que los negocios con mayor transparencia en sus reportes de resultados también alcanzan mayor desempeño. A diferencia de la mayoría de los centros quirúrgicos, que no anuncian sus precios, el Surgery Center de Oklahoma ofrece en línea una completa lista de precios para cada procedimiento. De acuerdo con los directivos del centro, el incremento en la transparencia ha resultado en una mayor demanda, con pacientes que viajan de otros estados e incluso de otros países hasta Oklahoma, para hacerse la cirugía.

Es cierto que algunas investigaciones han señalado problemas potenciales con la transparencia. Por ejemplo, cuando los empleados saben que su jefe los está observando son menos productivos que cuando realizan su trabajo en privado. Sin embargo, en este caso la transparencia adquiere un significado distinto: cuando pensamos que estamos siendo monitoreados, tendemos a reaccionar negativamente.

Como Dalio lo describe en su libro, lo que él hizo en Bridgewater es muy distinto de monitorear el trabajo de las personas. A través de la transparencia radical, él ha alentado una cultura donde las personas saben que es importante desafiar las opiniones del otro, sin importar el rango, y hacerlo constantemente. Ese enfoque funciona si las personas discuten ideas y problemas abiertamente, incluso cuando ello involucra señalar los errores de la contraparte.

Sin embargo, como Dalio reconoce, no todos están listos para comprometerse con la transparencia radical. “Inicialmente es muy difícil para la mayoría las personas el lidiar con realidades incómodas,” señala. Sin embargo, añade, cuando los empleados de Bridgewater se convencieron de la transparencia radical de Dalio, el resultado es un clima que les permiten plantear constructivamente evidencias que contradigan las ideas y opiniones de los demás, sin que sus colegas lo tomen como algo personal.

“En virtualmente cualquier contexto, es más cómodo enfocarse en lo positivo que en lo negativo, incluso si hacer lo opuesto sería más benéfico”.

“Podría alentar conversaciones más abiertas, donde las personas se desafíen entre sí para encontrar la solución correcta, en lugar de para probar quién tiene la razón”.

“Cuando los empleados saben que su jefe los está observando son menos productivos que cuando realizan su trabajo en privado”.

Bridgewater Associates, fundada por Ray Dalio en 1975, es el mayor fondo de inversión de alto riesgo en el mundo, administrando casi $160 mil millones de dólares. Dalio explicó el concepto de transparencia radical en una entrevista reciente con Business Insider: “Creo que la mayor tragedia de la humanidad es que las personas tienen ideas y opiniones en su cabeza, pero no cuentan con un proceso para examinar apropiadamente esas ideas y descubrir cuál es la verdad. Esto crea un mundo de distorsiones. Como dijo Benjamin Franklin, “hay tres cosas extremadamente duras: el acero, un diamante y conocerse a uno mismo.”

Desafortunadamente, cuando otros confrontan nuestros prejuicios, podríamos tener dificultades para escuchar su retroalimentación y aprender de ella, en especial cuando es inconsistente con la forma en que nos vemos a nosotros mismos.
A través de la transparencia radical, él ha alentado una cultura donde las personas saben que es importante desafiar las opiniones del otro, sin importar el rango, y hacerlo constantemente. Sin embargo, como Dalio reconoce, no todos están listos para comprometerse con la transparencia radical. “Inicialmente es muy difícil para la mayoría las personas el lidiar con realidades incómodas,” señala.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Radical Transparency Can Reduce Bias — but Only if It’s Done Right

Bridgewater Associates, founded by Ray Dalio in 1975, is the largest hedge fund in the world, managing almost $160 billion. Its size and success are not the only interesting things about the company. Another is Dalio’s philosophy of “radical transparency,” a topic he discusses in his new book, “Principles.” He brought the idea to the company in 1993, after three of his top confidants told him in a memo that he was hurting the firm by being too honest. To resolve the issue, Dalio started meeting with employees individually to discuss how to treat one another. His goal? To create a culture where employees could engage in “thoughtful disagreement” and exchange ideas without creating lasting conflict, even when the ideas were controversial.

Dalio explained the concept of radical transparency in a recent interview with Business Insider:

“I think the greatest tragedy of mankind is that people have ideas and opinions in their heads but don’t have a process for properly examining these ideas to find out what’s true. That creates a world of distortions. That’s relevant to what we do, and I think it’s relevant to all decision-making. So when I say I believe in radical truth and radical transparency, all I mean is we take things that ordinarily people would hide, and we put them on the table, particularly mistakes, problems and weaknesses. We put those on the table, and we look at them together. We don’t hide them.”

Scientific evidence confirms Dalio’s belief that, as humans, we tend to evaluate information in a biased manner. For instance, we often fall prey to what psychologists call confirmation bias: the tendency to focus on evidence that confirms our beliefs and assumptions rather than looking for data that contradicts it.

Making matters worse, we often don’t realize that such biases weaken our judgments and decisions. As Benjamin Franklin said, “There are three things extremely hard: steel, a diamond and to know one’s self.”

Research supports Franklin’s assertion. As Tasha Eurich writes in her book “Insight,” about 95% of us think we have strong self-awareness, but only about 10% to 15% of us actually possess it. And, in fact, the more power we have, and the higher we ascend in our careers, the less self-aware we become.

Part of the problem is that we think too highly of ourselves on all sorts of positive dimensions. For instance, 80% of people believe they are better-than-average drivers. One survey conducted on 1,000 Americans in 1996 showed that people rated themselves as more likely to get into heaven than Mother Teresa.

Unfortunately, when others confront us with our biases, we may have difficulty listening to their feedback and learning from it, especially when it’s inconsistent with how we view ourselves. In fact, my research has found that people tend to move away from those who provide feedback that is more negative than their own views. We tend to strengthen bonds only with those people who see our positive qualities. Why? When others provide evidence that is inconsistent with how we view ourselves or our ideas, we find that information threatening. Our natural reaction is to remove the threat — which can mean dissociating from the information source.

In addition, as Dalio has observed, we tend to avoid discussing our weaknesses and mistakes, instead focusing on what we’ve done right. Take job interviews. Candidates regularly discuss their strengths and hide weaknesses, and they even engage in extensive image creation to the point of telling fictional stories. In virtually any context, it’s more comfortable to focus on the positive than the negative, even if doing the opposite would be more beneficial.

Making our biases and problematic tendencies transparent, and making it acceptable to do something about them, as Dalio did at Bridgewater, has the potential to be helpful. It could encourage more open conversations where people challenge one another in order to find the right solution, rather than to prove themselves right. This type of transparency has proved useful in other contexts.

For example, transparency increases customers’ perceptions of the value of a good or service, their satisfaction of it and their willingness to pay, irrespective of its quality. For example, when travel websites show the search effort being exerted on a customer’s behalf (such as posting the number of travel sites the algorithm is searching), customers report higher perceptions of service value. Other research has discovered that businesses that are the most transparent in how they report results also achieve higher performance. Unlike most surgical centers, which don’t advertise their prices, the Surgery Center of Oklahoma offers a complete online price list for every procedure. According to center officials, the increased transparency has resulted in higher demand, with patients traveling from other states and even other countries to Oklahoma for surgery.

True, some research has pointed to some potential problems with transparency. For example, when employees know their boss is watching, they’re less productive than when their work is conducted in private. But in this case transparency takes on a different meaning: When we think we’re being monitored, we tend to react negatively.

As Dalio describes in his book, what he did at Bridgewater is rather different from monitoring people’s work. Through radical transparency, he has encouraged a culture in which people know that it’s important to challenge one another’s views, regardless of rank, and do so regularly. This approach works if people discuss ideas and issues openly, even if that involves pointing out each other’s mistakes.

But as Dalio recognizes, not everybody is ready to commit to radical transparency. “It is initially very difficult for most people to deal with uncomfortable realities,” he says. However, when Bridgewater employees buy into Dalio’s radical transparency, he adds, the result is a climate that enables them to constructively bring forward evidence at odds with others’ ideas and views without their colleagues taking it personally.

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