Cómo asegurarse de que las personas no odien su nuevo plan de oficina abierta

Organizaciones como Google, Facebook, Genentech, IBM y Microsoft han dedicado millones de dólares a reemplazar cubículos y las tradicionales oficinas privadas con espacios abiertos, espacios grupales más pequeños para trabajo colaborativo y cápsulas para conversaciones privadas. El mobiliario es ajustable, de forma que pueda modificarse a las necesidades del empleado.

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Organizaciones como Google, Facebook, Genentech, IBM y Microsoft han dedicado millones de dólares a reemplazar cubículos y las tradicionales oficinas privadas con espacios abiertos, espacios grupales más pequeños para trabajo colaborativo y cápsulas para conversaciones privadas. El mobiliario es ajustable, de forma que pueda modificarse a las necesidades del empleado. La esperanza es que estos espacios mejoren el intercambio de ideas, aceleren la toma de decisiones e involucren a los empleados -por lo tanto impulsando la innovación de productos y servicios.

A pesar de las aseveraciones optimistas acerca de los beneficios del espacio de oficina abierta, los resultados son mixtos. En algunos casos, se reporta que los diseños de la oficina abierta incrementan la colaboración, la satisfacción de los empleados y la comunicación. En otros, estos nuevos espacios son criticados por crear distracciones, reducir la privacidad y autonomía y afectar la satisfacción de los empleados.

En nuestra investigación, descubrimos que el problema podría ir más allá de las características físicas del espacio en sí, y depender de si los empleados sienten que el espacio se alinea con su imagen propia y si mejora su sentido de pertenencia -su “identidad con el lugar.”

Examinamos el lanzamiento de espacios de oficina abierta en una compañía de la lista de Fortune 500, hablando con trabajadores y recolectando información de encuestas con más de 300 empleados en cinco países diferentes — Francia, Israel, India, los Estados Unidos y China. Descubrimos que los empleados que experimentaban un mayor sentido de identidad con el lugar recibieron de forma distinta las características físicas del espacio. Por ejemplo, experimentaron el espacio como más colaborativo, social, flexible, energético y cómodo, mientras que aquellos que no desarrollaron esa identidad percibieron el espacio como ruidoso y desordenado. Los empleados que sintieron una mayor conexión personal con el espacio también fueron más entusiastas acerca de su trabajo, consideraron que su comunicación con colegas y directivos era de mayor calidad y sintieron un mayor apego a la organización.

Como un ingeniero nos dijo “¡Es nuestro lugar! Es como algo completamente distinto… Hay un sentido de mis cosas, nuestras cosas.” Otro trabajador explicó, “en una oficina tradicional podríamos hablar, pero no con tanta libertad (este espacio) es nuestro. Es nuestro espacio.”

Descubrimos tres cosas que los líderes pueden hacer para desarrollar identidad con el lugar y transformar las respuestas de los empleados a los nuevos espacios de trabajo abierto.

Transmita la visión de antemano

Aunque uno pudiera suponer que el desarrollo de la identidad con el lugar comienza después de que los trabajadores se mueven a ese espacio, descubrimos que comunicar el propósito del nuevo espacio de oficina antes del cambio fue un predictor clave de la conexión de los empleados con el espacio. En una de las implementaciones más exitosas que observamos, Omer (su nombre fue cambiado), un gerente de equipo en Israel, le explicó a su gente de antemano que la firma estaba invirtiendo en un nuevo espacio. Omer invitó a personas de otras ubicaciones donde el rediseño ya se había implementado, para que compartieran sus experiencias. Él facilitó pequeñas discusiones de grupo entre miembros del equipo y organizó un foro donde los trabajadores pudieran hablar con el equipo de instalaciones acerca de cómo se vería el espacio y qué esperar cuando hicieran el cambio.

Cuando los líderes describen cómo el nuevo espacio ayudará a alcanzar la misión organizacional, los trabajadores se vuelven más entusiastas acerca de este y tienen un mejor sentido de cómo deberían usarlo. Los datos de nuestras encuestas revelaron que los trabajadores que creían que el espacio se diseñó para alentar la creatividad y promover la comunicación informal mostraron mayor identidad con el lugar. Después de la mudanza, tenían más probabilidades de decir que para ellos era un lugar significativo para trabajar.

En contraste, cuando los trabajadores no tenían de antemano una visión clara del espacio, tendieron más a percibirlo con una forma de recortar costos, y expresaron más resistencia.

Sea entusiasta respecto al espacio

Además de preparar a los empleados para cambiarse, la actitud de un líder acerca del espacio después de la transición le muestra a las personas cómo el nuevo espacio se alinea con la organización y si es que el nuevo acomodo de la oficina es deseable. Nuestros datos de encuestas muestran que cuando los líderes son positivos, la identidad con el lugar florece. Cuando son neutrales o negativos, esta se ve afectada.

Aliente a los trabajadores a adaptar el espacio a sus necesidades

Descubrimos que cuando los trabajadores consideraron que tuvieron margen para personalizar su espacio, sintieron mayor identidad con el lugar. Las oficinas tendieron a ser más coloridas y contaron con más utensilios personales -pinturas, dibujos y elementos alegres, como cometas o decoraciones colgando de los techos. La colocación de los muebles era menos sistemática y reflejaba las necesidades del equipo. Algunos equipos incluso reacomodaban regularmente sus escritorios en diferentes configuraciones para colaboración o privacidad.

Omer nos dijo “es un fino equilibrio entre ayudar a las personas a aprender cómo usar el espacio (al tiempo en que las ayudamos) a pensar acerca de lo que pueden hacer para que el espacio sea mejor para ellos.” Si, por ejemplo, un grupo de empleados sentía que el espacio es demasiado ruidoso, Omer los alentaba a modificarlo para adaptarse mejor a sus necesidades.

Cuando los líderes alentaron la adaptación y los equipos se sintieron cómodos haciendo suyo el espacio, reportaron mayor identidad con el lugar y generalmente se sintieron mejor acerca de las características objetivas del espacio, incluyendo privacidad, ruido e iluminación.

Encontrar la solución perfecta para el diseño de un nuevo espacio oficinas es complejo. Nuestro estudio revela que, aunque los atributos físicos importan, los líderes también necesitan ponerle atención a la identidad del lugar. Esta afecta no sólo el cómo las personas se sienten, sino también el cómo perciben las características físicas del espacio. Cuando los líderes comunican de antemano el valor del espacio, ayudan a los trabajadores a aclimatarse y le dan margen de maniobra para adaptarlo, las organizaciones tienen más probabilidades de cosechar los beneficios de los espacios de trabajo rediseñados.

“Cuando los líderes describen cómo el nuevo espacio ayudará a alcanzar la misión organizacional, los trabajadores se vuelven más entusiastas acerca de este y tienen un mejor sentido de cómo deberían usarlo”.

“Nuestros datos de encuestas muestran que cuando los líderes son positivos, la identidad con el lugar florece”.

“Descubrimos que cuando los trabajadores consideraron que tuvieron margen para personalizar su espacio, sintieron mayor identidad con el lugar”.

Organizaciones como Google, Facebook, Genentech, IBM y Microsoft han dedicado millones de dólares a reemplazar cubículos y las tradicionales oficinas privadas con espacios abiertos, espacios grupales más pequeños para trabajo colaborativo y cápsulas para conversaciones privadas.

A pesar de las aseveraciones optimistas acerca de los beneficios del espacio de oficina abierta, los resultados son mixtos. Descubrimos tres cosas que los líderes pueden hacer para desarrollar identidad con el lugar y transformar las respuestas de los empleados a los nuevos espacios de trabajo abierto.

  • Transmita la visión de antemano
  • Sea entusiasta respecto al espacio
  • Aliente a los trabajadores a adaptar el espacio a sus necesidades

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How to Make Sure People Won’t Hate Your New Open Office Plan

Organizations such as Google, Facebook, Genentech, IBM and Microsoft have devoted millions of dollars to replacing cubicles and traditional private offices with open spaces, smaller team spaces for collaborative work and pods for private conversations. Furniture is adjustable so that it can be modified to meet an employee’s needs. The hope is that these spaces will enhance the sharing of ideas, expedite decision-making and engage employees — ultimately driving innovation of products and services.

Despite optimistic assertions about the benefits of open office space, outcomes are mixed. In some cases, open office designs are reported to increase collaboration, employee satisfaction and communication. In others, these new spaces are criticized for creating distractions, reducing privacy and autonomy, and undermining employee satisfaction.

In our research, we found that the problem may go beyond the physical features of the space itself, and come down to whether employees feel that the space aligns with their self-image and enhances their sense of belonging — their “place identity.”

We examined the rollout of open office spaces in a global Fortune 500 company by talking with workers and collecting survey data from over 300 employees in five different countries — France, Israel, India, the U.S. and China. We discovered that employees who felt a greater sense of place identity perceived the physical features of the space differently. For example, they experienced the space as more collaborative, social, flexible, energetic and comfortable, while those who didn’t develop place identity saw the space as noisy and cluttered. Employees who felt a greater personal connection to the space were also more enthusiastic about their work, they believed their communication with colleagues and managers was of higher quality and they felt a greater attachment to the organization.

As one engineer told us, “It’s our place! It’s like another entire thing. … There’s a sense of my stuff, our stuff.” Another worker said, “In a traditional office, we might talk, but not as freely. [This space] is ours. It is our space.”

We uncovered three things leaders can do to build place identity and transform workers’ responses to new open workspaces.

CONVEY THE VISION BEFOREHAND

While one might assume that the development of place identity begins after workers move into the space, we discovered that communicating the purpose of the new office space before moving in was a key predictor of employees’ connection to the space. In one of the most successful implementations we observed, Omer (his name has been changed), a manager of a team in Israel, explained to the team ahead of time that the firm was investing in the new space. Omer invited people from other locations where the redesigned workspace had already been implemented to share their experiences. He facilitated small group discussions between team members and organized a forum where workers could talk to the facilities team about what the space would look like and what to expect when they made the move.

When leaders describe how the new space will help achieve the organization’s mission, workers are more enthusiastic about the space and have a better sense of how they should use it. Our survey data revealed that workers who believed the space was designed to foster creativity and promote informal communication had more place identity. After moving in, they were more likely to say that it was a meaningful place for them to work.

In contrast, when workers did not have a clear vision of the space beforehand, they were more likely to perceive it as a way to cut costs, and they expressed more resistance.

BE ENTHUSIASTIC ABOUT THE SPACE

In addition to preparing employees to move in, a leader’s attitude about the space after the transition shows people how the new space aligns with the organization and whether the new office arrangement is desirable. Our survey data show that when leaders were positive, place identity flourishes. When they were neutral or negative, place identity suffers.

ENCOURAGE WORKERS TO ADAPT THE SPACE TO THEIR NEEDS

We found that when workers believed they had the latitude to personalize their space, they felt more place identity. The offices tended to be more colorful and have more personal artifacts — pictures, drawings and playful elements such as kites or decorations hanging from the ceilings. The placement of the furniture was less systematic and reflected the needs of the team. Some teams even regularly rearranged their desks in different configurations for collaboration or privacy.

Omer told us, “It’s a fine balance between helping people learn how to use the space [while also helping them] to think about what they can do to make the space better for them.” If, for example, a group of employees felt the space was too noisy, Omer encouraged them to modify the space to better suit their needs.

When leaders encouraged adaptation and teams felt comfortable claiming the space as their own, they reported more place identity and generally felt better about the objective features of the space, such as privacy, noise and lighting.

Finding the perfect solution for the design of a new office space is complex. Our study reveals that while physical attributes matter, leaders need to pay attention to place identity as well. Place identity affects not only how people feel but also how they perceive the physical features of the space. When leaders communicate the value of the space beforehand, help workers acclimate and give employees leeway to adapt the space, organizations are more likely to reap the benefits of redesigned workspaces.

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