La clave para la recuperación de sopas Campbell? Civilidad

Basados en una experiencia e investigación se observó que la mejor forma de ganar verdaderamente los corazones y mentes de los empleados, y generar enormes rendimientos para su organización y accionistas, es dirigiendo con civilidad.

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Basados en nuestra experiencia e investigación combinada — Douglas como antiguo CEO de Campbell Soup Co. y Christine como una profesora que ha investigado el liderazgo durante 20 años-hemos observado que la mejor forma de ganar verdaderamente los corazones y mentes de los empleados, y generar enormes rendimientos para su organización y accionistas, es dirigiendo con civilidad. Esto significa invertir un esfuerzo considerable en reconocer las contribuciones de las personas, escuchar mejor, respetar el tiempo de los demás y hacer que la gente se sienta valorada.

Para algunos, dirigir con civilidad podría ser intuitivo u obvio, pero es difícil de poner en práctica. Ya que solemos avanzar en un perpetuo desfile de tareas, correos electrónicos de crisis, muchas veces perdemos de vista a las personas a quienes dirigimos.

Esto es desafortunado, ya que priorizar la civilidad puede llevar a grandes recompensas. Incrementa el desempeño y la creatividad, ayuda a las organizaciones a detectar errores a tiempo y reduce el agotamiento emocional. Lo más importante, hace que los trabajadores se sientan respetados.

En una encuesta realizada a nivel mundial con más de 20,000 empleados, Christine descubrió que aquellos que se sentían respetados por sus líderes reportaron una salud y bienestar 56% mayor, 89% más satisfacción, 92% más enfoque y priorización, 26% más significado en su trabajo y 55% más compromiso.

La investigación muestra que los empleados desesperadamente quieren sentirse respetados y valorados por sus líderes. Sin embargo, la mayoría de los encuestados reportaron que regularmente no reciben el respeto que buscan.

Sin importar cuál sea su rol de liderazgo en la compañía, puede comenzar a cerrar la brecha al practicar comportamientos más respetuosos. Puede acortar las juntas en un esfuerzo para valorar el tiempo de las personas o escribir tarjetas personales de agradecimiento para reconocer un trabajo bien hecho. Sin embargo, necesitará realizar un esfuerzo continuo y concertado. La civilidad necesita integrarse en todo lo que haga.

Con base en nuestra experiencia, hay tres cosas que debe hacer para tener éxito. Necesitará definir expectativas, identificar prácticas para traerlas a la vida y a continuación medir y reforzar su iniciativa de civilidad.

DEFINA EXPECTATIVAS

Cuando Douglas tomó el mando como CEO de Campbell Soup en 2001, la compañía acababa de perder la mitad de su valor de mercado, las ventas estaban cayendo y la organización se tambaleaba tras una serie de despidos. El ambiente era tan tóxico que un directivo de Gallup señaló que el compromiso de los empleados de Campbell estaba “entre los peores que jamás había visto en una empresa dentro de Fortune 500.”

Una de las primeras cosas que hizo Doug para recomponer el entorno disfuncional y de bajo desempeño fue definir visiblemente expectativas de cómo esperaba crear una cultura más civilizada y basada en el respeto. Lo hizo trabajando con su equipo de liderazgo ejecutivo para crear la Campbell Promise, que señalaba simplemente: “Campbell valorará a la gente. La gente valorará a Campbell”. No fue un accidente el empezar con “Campbell valorará a la gente”. Él quería transmitir que estaba poniendo a la gente primero.

Doug también respaldó esa promesa hacia la organización en general, con un compromiso de 10 puntos hacia la alta gerencia, en el que describió clara y sucintamente cómo pensaba dirigir. En el corazón del compromiso estaba la garantía de que se conduciría con integridad y honor. La primera promesa del compromiso fue: “te trataremos con respeto y dignidad.” Éstas palabras definieron el tono de cómo pretendía re nivelar a la empresa.

IDENTIFIQUE PRÁCTICAS

Aunque es poderoso el nombrar públicamente una iniciativa de civilidad y definir expectativas, es incluso más importante traer esas expectativas a la vida a través de la práctica.

Las prácticas pueden verse tanto en los más pequeños momentos como en ajustes de gran escala a la cultura de la empresa. Incluso comportamientos aparentemente pequeños, como reconocer a otros, compartir el crédito o escuchar con atención, pueden elevar el desempeño.

Para empezar, Doug y sus colegas hicieron del inspirar confianza una meta de liderazgo número uno. La plantearon específica y claramente a los directivos: Esperamos que ustedes construyan confianza con los empleados al respetarlos y valorarlos.

A continuación, identificaron prácticas y procesos para respaldar esta expectativa. Una de dichas prácticas es a la que Doug llama: “Declararse a Uno Mismo”, que desarrolló cuando era presidente de Nabisco Foods y que sigue usando en la actualidad. Doug se reúne con las nuevas contrataciones en su primer día, diciéndoles cómo piensa dirigir, que es lo que valora y cómo es su estilo de comunicación. Este método elimina el misterio de las relaciones de trabajo e incrementa la transparencia y la responsabilidad.

En una reunión subsecuente, Doug invita a los nuevos empleados a compartir su propia filosofía, creencias y estilo de trabajo personal. La práctica le muestra a los empleados que las relaciones de trabajo son importantes y que se valora el entendimiento mutuo.

Similarmente, las interacciones laborales deberían ser satisfactorias. En Campbell, Doug comenzó a llamarle “puntos de toque” a sus interacciones diarias con los empleados. Trabajando con su amiga cercana y coautora, Mette Norgaard, desarrolló un proceso de cuatro pasos para tratar con los empleados de la manera más respetuosa y productiva: escuchar, encuadrar, avanzar, ayudar. Primero escucha a la otra parte; encuadra lo que la persona está diciendo, para demostrar entendimiento; aprovecha su pericia para ayudar a avanzar el tema y finalmente pregunta, “¿cómo puedo ayudar?”

MIDA Y REFUERCE

Para motivarse realmente a usted mismo y otros líderes a ser respetuosos, debe hacerse responsable a sí mismo y a los demás.

En Campbell, Doug y sus colegas encuestaron cada año la organización para ver cómo se estaban desempeñando los líderes respecto a esta expectativa. En conversaciones de evaluación de desempeño, los líderes hablaban acerca de cómo estaban usando el modelo de liderazgo Campbell para incrementar el compromiso.

Si las evaluaciones revelaban que los líderes se estaban quedando cortos, la expectativa se reforzaba explícitamente. En los primeros años de la iniciativa, cientos de líderes de alto nivel que no pudieron, o no quisieron, demostrar su voluntad de adaptar su enfoque fueron despedidos o pasaron a otros roles. Reemplazar a estos líderes con personas que estaban comprometidas con un enfoque más civilizado cambió la cultura de Campbell.

Para reforzar la importancia de la civilidad, Doug introdujo el premio Influence With Honor. Doug y su equipo seleccionaban personas que reflejaran el comportamiento que estaban celebrando y que también tuvieran un muy elevado desempeño.

Es útil señalar que parte de cumplir con este enfoque es el reaccionar apropiadamente cuando las personas no actúan con civilidad. Ningún líder va a ser respetuoso al 100% el tiempo. Si usted ha declarado su compromiso con la civilidad y falla, la clave es atender públicamente el tema y prometer que lo hará mejor la próxima ocasión.

Integrar la civilidad en su organización quizá requiera mucho tiempo y esfuerzo -pero vale la pena. Asegúrese de definir expectativas de cómo piensa dirigir y verbalizar esas intenciones. A continuación, demuestre su compromiso al reconocer a las personas, escucharlas y respetar su tiempo. Hacerlo inyectará más civilidad a su lugar de trabajo, impulsando a las personas y a su labor. Además, terminará viendo mejorías e inspirando a otros.

“Esto significa invertir un esfuerzo considerable en reconocer las contribuciones de las personas, escuchar mejor, respetar el tiempo de los demás y hacer que la gente se sienta valorada”.

“La investigación muestra que los empleados desesperadamente quieren sentirse respetados y valorados por sus líderes”.

“Para motivarse realmente a usted mismo y otros líderes a ser respetuosos, debe hacerse responsable a sí mismo y a los demás”.

Basados en nuestra experiencia e investigación combinada — Douglas como antiguo CEO de Campbell Soup Co. y Christine como una profesora que ha investigado el liderazgo durante 20 años-hemos observado que la mejor forma de ganar verdaderamente los corazones y mentes de los empleados, y generar enormes rendimientos para su organización y accionistas, es dirigiendo con civilidad.

Con base en nuestra experiencia, hay tres cosas que debe hacer para tener éxito. Necesitará definir expectativas, identificar prácticas para traerlas a la vida y a continuación medir y reforzar su iniciativa de civilidad.

  • Defina expectativas
  • Identifique prácticas
  • Mida y refuerce

Es útil señalar que parte de cumplir con este enfoque es el reaccionar apropiadamente cuando las personas no actúan con civilidad. Ningún líder va a ser respetuoso al 100% el tiempo.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

The Key to Campbell Soup’s Turnaround? Civility

Based on our combined experience and research — Douglas as the former CEO of Campbell Soup Co. and Christine as a professor who has researched leadership for 20 years — we’ve observed that the best way to truly win the hearts and minds of employees, and generate huge returns for your organization and its stakeholders, is by leading with civility. This means spending considerable effort in acknowledging people’s contributions, listening better, respecting others’ time and making people feel valued.

To some, leading with civility may be intuitive or obvious, but it’s difficult to put into practice. Since we are often moving along in a perpetual parade of tasks, emails and crises, we often lose sight of the people that we lead.

This is unfortunate, since prioritizing civility can lead to big payoffs. It increases performance and creativity, helps organizations to detect mistakes early and reduces emotional exhaustion. Most of all, it makes employees feel respected.

In a worldwide poll of over 20,000 employees, Christine found that those who felt respected by their leaders reported 56% better health and well-being, 89% greater enjoyment and satisfaction, 92% greater focus and prioritization, 26% more meaning and significance and 55% more engagement.

The research shows that employees desperately want to feel respected and valued by their leaders. Yet the majority of people polled reported that they don’t regularly receive the respect they seek.

Whatever your leadership role in your company, you can begin to close the gap by practicing more respectful behaviors. You can shorten meetings in an effort to value people’s time or write personal thank-you notes to acknowledge jobs well done. But you’ll need to make a concerted and continuous effort. Civility needs to be ingrained in everything that you do.

Based on our experience, there are three things that you must do in order to be successful. You’ll need to set expectations, identify practices to bring those expectations to life and then measure and reinforce your civility initiative.

SET EXPECTATIONS

When Douglas took over as CEO of Campbell Soup in 2001, the company had just lost half its market value, sales were declining and the organization was reeling from a series of layoffs. The environment was so toxic that a Gallup manager described employee engagement as “among the worst [he had] ever seen among the Fortune 500.”

One of the first things Doug did to address the dysfunctional, low-performing environment was to visibly set expectations for how he intended to create a more civil culture built on respect. He did this by working with his executive leadership team to create the Campbell Promise, which stated quite simply, “Campbell valuing people. People valuing Campbell.” It was no accident that he led with “Campbell valuing people.” He wanted to relay that he was putting people first.

Doug also supported that promise to the broader organization with a 10-point pledge to the senior leadership, which laid out clearly and succinctly how he planned to lead. At the heart of the pledge was a guarantee that he would conduct himself with integrity and honor. The first promise in the pledge was: “We will treat you with respect and dignity.” These words set the tone for how he intended to turn the company around.

IDENTIFY PRACTICES

Although it’s powerful to publicly name a civility initiative and set expectations, it’s even more important to bring those expectations to life with practices.

Practices can be seen both in the smallest of moments and in large-scale adjustments to company culture. Even seemingly small behaviors, such as acknowledging others, sharing credit or listening attentively can boost performance.

To start, Doug and his colleagues made inspiring trust a No. 1 leadership goal. They made it specific and clear to managers: We expect you to build trust with employees by honoring and valuing them.

Next, they identified practices and processes to support this expectation. One such practice is what Doug calls “Declaring Yourself,” which he developed as the president of Nabisco Foods and still uses today. Doug meets with new hires on their first day, telling them how he intends to lead, what he values and what his communication style is like. This method removes the mystery from working relationships and increases transparency and accountability.

At a subsequent meeting, Douginvites the new employees to share their own personal philosophy, beliefs and work style. The practice shows employees that working relationships are important and that mutual understanding is valued.

Similarly, work interactions should be fulfilling. At Campbell, Doug began calling the daily interactions he had with employees, “touch points.” Working with his close friend and co-author, Mette Norgaard, he developed a four-step process for dealing with employees in the most respectful and productive way: listen, frame, advance, help. He first listens to the other party, frames what the person is saying to demonstrate understanding, leverages his expertise to help advance the issue and finally asks, “How can I help?”

MEASURE AND REINFORCE

To really motivate yourself and other leaders to be civil and respectful, you must hold yourself and others accountable.

At Campbell, Doug and his colleagues surveyed the organization every year to see how leaders were performing against that expectation. In performance-assessment conversations, leaders talked about how they were using the Campbell leadership model to increase engagement.

If evaluations revealed that leaders were falling short, the expectation was explicitly reinforced. In the early years of the turnaround initiative, hundreds of top senior leaders who could not, or would not, demonstrate their willingness to adapt their approach were let go or transitioned to other roles. Replacing those leaders with people who were committed to a more civil approach changed Campbell’s culture.

To reinforce the importance of civility, Doug introduced the Influence With Honor award. Doug and his team selected people who modeled the behavior they were celebrating and who also were very high performers.

It’s helpful to note that part of delivering on this approach is reacting appropriately when people are not civil. No leader is going to be civil 100% of the time. If you’ve declared your commitment to civility and slip up — the key is to publicly address the issue and promise to do better next time.

Embedding civility into your organization may take a lot of time and effort — but it’s worth it. Make sure to set expectations for how you intend to lead and verbalize those intentions. Then demonstrate your commitment by acknowledging people, listening to them and respecting their time. Doing so will inject more civility into your workplace, fueling people and their work. And you’ll end up seeing improvements and inspiring others.

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