Las principales desventajas de las políticas

La razón principal para esto es que las nominaciones de los HiPos (Empleados de alto potencial) están contaminadas por las políticas organizacionales. He aquí seis dinámicas que evitan que las organizaciones identifiquen, promuevan y desarrollen a las personas correctas para roles de liderazgo.

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Pocos temas han capturado las discusiones sobre administración del talento con más intensidad que el potencial. La obsesión con predecir quién pudiera ser el próximo gran líder ha influido tanto en la investigación académica como en las prácticas de recursos humanos. Sin embargo, ¿qué tan buenos somos para evaluar el potencial humano? Por una parte, la ciencia nos ha dado robustas herramientas y teorías para cuantificar indicadores clave del futuro éxito de carrera, desempeño laboral y efectividad de liderazgo. Por otra parte, en el mundo real, las prácticas organizacionales están atrasadas, con un 40% de “HiPos” — empleados de alto potencial — a los que no les va bien en el futuro y al menos 1 de cada 2 líderes que decepciona, se descarrila o no logra impulsar niveles elevados de compromiso y desempeño de los equipos.

La razón principal para esto es que las nominaciones de los HiPos están contaminadas por las políticas organizacionales. He aquí seis dinámicas que evitan que las organizaciones identifiquen, promuevan y desarrollen a las personas correctas para roles de liderazgo:

  • Las políticas de la intuición. La principal razón para el fracaso de los programas de identificación de HiPos es que, sin ciencia, es virtualmente imposible analizar el potencial. Cuando nuestras evaluaciones se basan en la intuición, suelen ser víctimas de los prejuicios y los trasfondos políticos. La mayoría de las organizaciones se basan en la opinión del líder para identificar el potencial de los candidatos, pero los líderes usualmente no pueden medir objetivamente el desempeño, e incluso cuando tratan, tienden a enfocarse en el desempeño previo, que no es un buen indicador del desempeño futuro, cuando cambien el contexto y el rol.
  • Las políticas del propio interés. Aquellos a cargo de descubrir potencial usualmente están más interesados en sus propias carreras y tienden a percibir un costo personal en promover a personas que son activos clave, particularmente cuando son mejores que los descubridores. Por ejemplo, Ben (no es su nombre real) dirige la división de investigación y desarrollo de un negocio farmacéutico privado. Cuando se le pidió nombrar a sus estrellas en ascenso, excluyó a la de mayor desempeño, Sophie. Sophie es un extraordinario recurso para Ben; designarla como HiPo incrementaría las probabilidades de que ella asuma un rol más elevado y deje su equipo — lo que podría forzar a Ben a hacer todo el trabajo. ¿y si el ascenso ayuda a que despegue la carrera de Sophie, hasta el punto de eclipsar la de Ben?
  • Las políticas de la abstinencia. En ocasiones, las intrigas pudieran incluso llevar a los directivos a nominar “faux-pos” (HiPos falsos) sólo para evitar situaciones incómodas. Por ejemplo, Jane es una directiva de nivel medio en el departamento de marketing de una gran firma de software. En general le agrada a su equipo, pero tiene problemas para darle retroalimentación negativa a sus subordinados. Jordan, un ambicioso diseñador gráfico en su equipo, está consciente de la suavidad de Jane y la confrontó respecto a un ascenso y un aumento de sueldo. Aunque Jane no estaba particularmente impresionada con el trabajo de Jordan, no quería un conflicto y decidió acceder a sus peticiones para tenerlo contento. Los colegas de Jordan lo consideran manipulador y ambicioso, pero no manifestaron su inconformidad con la esperanza de que Jane los apreciaría por su actitud y que sus logros hablarían por sí mismos. Tristemente, su estrategia fue menos efectiva que la de Jordan, lo que ocasionó que más subordinados la presionaran para recibir un ascenso.
  • Las políticas del favoritismo. Los líderes tienden a tener información asimétrica de diferentes empleados, por lo que tienden a elegir candidatos con los que están familiarizados. Por ejemplo, Samantha era la segunda al mando en el área de Recursos Humanos para la mayor división de un gigante de productos alimenticios. Cuando Samantha fue recomendada para ser la siguiente jefa de RH, el gerente general de la región se opuso, diciendo que, ya que era nuevo en la región, necesitaría más tiempo para “evaluar” el potencial de Samantha. Sin embargo, en lugar de evaluar a Samantha, nominó a Mohan, el jefe de cumplimiento normativo, que había trabajado con él durante muchos años. Algunas veces, los logros de los empleados pueden ser insignificantes cuando no han sido seguidos de cerca por aquellos a cargo de juzgar el potencial.
  • Las políticas de la discriminación en base a edad. Aunque raramente se discute, la edad también es un factor subyacente en las políticas del potencial. Por ejemplo, la mayoría de los líderes luchan con el proceso de identificar candidatos que dirijan iniciativas digitales. El fundador de un diversificado grupo empresarial quería establecer una división que trabajara en iniciativas digitales con todos los negocios de la firma en la India. Todas las otras unidades de negocio estaban encabezadas por líderes en sus 50s, que habían trabajado en la empresa durante décadas. Muchos iniciaron sus carreras con el fundador y habían demostrado su lealtad a lo largo de los años. Una firma consultora recomendó un panel de tres líderes en el inicio de sus 30s para la división digital. Sin embargo, finalmente la firma concluyó que sería mejor contratar “a un líder más experimentado” (alguien en sus 50s) proveniente del exterior, ya que los candidatos internos probablemente no serían aceptados por los otros jefes del negocio. Por supuesto, la discriminación por edad también puede funcionar a la inversa. Por ejemplo, si usted tiene más de 40 es poco probable que lo consideren para un programa de HiPos, y el ascenso de la tecnología ha hecho que los directivos y líderes sean más jóvenes y menos experimentados.
  • Las políticas de género. Un gran número de mujeres renuncian cuando son experimentadas, están a la mitad de su carrera y a nivel de gerente o directivo. Los tomadores de decisiones (que usualmente son grupos dominados por hombres) suelen ignorar a las HiPos mujeres. Por ejemplo, una compañía servicios tecnológicos estaba planeando despriorizar sus ventas verticales, porque siempre tenían pérdidas. La junta directiva sugirió en lugar de ello elegir a una líder mujer. En un lapso de dos años, Sarah las convirtió en la división más redituable y de mayor crecimiento. Sin embargo, aun así la junta directiva subestimó sus contribuciones, diciendo que la situación era tan mala antes de que empezara, que sólo podía mejorar. Sus colegas menospreciaron los logros de Sarah diciendo que las mujeres tienden a destacar en las compras, pero no están equipadas para dirigir estratégicamente. Un año después, cuando los nuevos roles de alto nivel fueron anunciados, Sarah no estaba en la lista. Poco después, ella dejó la compañía y lanzó un exitoso negocio de ventas.

“La obsesión con predecir quién pudiera ser el próximo gran líder ha influido tanto en la investigación académica como en las prácticas de recursos humanos”.

“Los logros de los empleados pueden ser insignificantes cuando no han sido seguidos de cerca por aquellos a cargo de juzgar el potencial”.

“El ascenso de la tecnología ha hecho que los directivos y líderes sean más jóvenes y menos experimentados”.

He aquí seis dinámicas que evitan que las organizaciones identifiquen, promuevan y desarrollen a las personas correctas para roles de liderazgo:

  • Las políticas de la intuición. La principal razón para el fracaso de los programas de identificación de HiPos es que, sin ciencia, es virtualmente imposible analizar el potencial.
  • Las políticas del propio interés. Aquellos a cargo de descubrir potencial usualmente están más interesados en sus propias carreras y tienden a percibir un costo personal en promover a personas que son activos clave, particularmente cuando son mejores que los descubridores.
  • Las políticas de la abstinencia. En ocasiones, las intrigas pudieran incluso llevar a los directivos a nominar “faux-pos” (HiPos falsos) sólo para evitar situaciones incómodas.
  • Las políticas del favoritismo. Los líderes tienden a tener información asimétrica de diferentes empleados, por lo que tienden a elegir candidatos con los que están familiarizados.
  • Las políticas de la discriminación en base a edad. Aunque raramente se discute, la edad también es un factor subyacente en las políticas del potencial.
  • Las políticas de género. Un gran número de mujeres renuncian cuando son experimentadas, están a la mitad de su carrera y a nivel de gerente o directivo.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How Office Politics Corrupt the Search for High-Potential Employees

Few topics have captivated talent management discussions more intensely than potential. The obsession with predicting who may be the next top leader has influenced both academic research and human resources practices. But how good are we at evaluating human potential? On one hand, science has given us robust tools and theories to quantify key indicators of future career success, job performance and leadership effectiveness. On the other hand, in the real world, organizational practices lag behind, with 40% of “HiPos” — high-potential employees — not doing well in the future and at least 1 in 2 leaders disappointing, derailing or failing to drive high levels of engagement and team performance.

The main reason for this is that HiPo nominations are contaminated by organizational politics. Here are six dynamics that prevent organizations from identifying, promoting and developing the right people for leadership roles:

— THE POLITICS OF INTUITION. The foremost reason for the failure of HiPo identification programs is that, without science, it’s virtually impossible to assess potential. When our evaluations are based on intuition, they often fall victim to biases and political undercurrents. Most organizations rely on the leader’s opinion to identify candidates’ potential, but leaders usually aren’t able to measure performance objectively, and even when they can, they tend to focus on past performance, which is not a good indicator of future performance when the context and role change.

— THE POLITICS OF SELF-INTEREST. Those in charge of spotting potential are usually most interested in their own careers and tend to perceive a personal cost to promoting people who are key assets, particularly when they’re better than the spotters. For instance, Ben (not his real name) leads the research and development division of a private pharmaceuticals business. When asked to nominate his rising stars, he excluded his top performer, Sophie. Sophie is an extraordinary resource for Ben; designating her as a HiPo would increase the likelihood that she takes on a more senior role and leaves his team — which may force Ben to do all the work himself. And what if the promotion helps Sophie’s career take off, to the point of eclipsing Ben’s?

— THE POLITICS OF AVOIDANCE. At times, politics may even drive managers to nominate “faux-pos” (fake HiPos) just to avoid uncomfortable situations. For example, Jane is a midlevel manager in the marketing department of a large software firm. She is generally liked by her team but struggles to communicate negative feedback to her reports. Jordan, an ambitious graphic designer on her team, was aware of Jane’s softness and confronted her about a promotion and raise. Although Jane wasn’t particularly impressed with Jordan’s work, she didn’t want conflict and decided to grant Jordan his requests to keep him happy. Jordan’s colleagues regard him as manipulative and pushy, but they didn’t raise the issue in the hope that Jane would appreciate their attitude and that their achievements would speak for themselves. Sadly, their strategy proved to be less effective than Jordan’s, which caused more of Jane’s reports to bully her into a promotion.

— THE POLITICS OF FAVORITISM. Leaders tend to have asymmetrical information on different employees, which makes them more likely to pick familiar candidates. For example, Samantha was the HR business partner for the largest division of a food products giant. When Samantha was recommended to be the next head of HR for the business, opposition came from the regional general manager, who said that since he was new to the region, he would need more time to “assess” Samantha’s potential. However, instead of evaluating Samantha, he nominated Mohan, the head of compliance who had worked with him for several years. Sometimes, employees’ achievements can be meaningless when they haven’t been closely followed by those in charge of judging potential.

— THE POLITICS OF AGEISM. While rarely discussed, age is also a factor underlying the politics of potential. For instance, most leaders grapple with the process of identifying candidates who will lead digital initiatives. The founder of a diversified business group wanted to set up a division that would work across all the firm’s businesses in India on digital initiatives. All the other business units were headed by leaders in their 50s who had worked in the business for decades. Many started their careers with the founder and had proved their loyalty over the years. A consulting firm recommended a panel of three leaders in their early 30s for the digital division. But ultimately, the firm concluded that it would be best to hire “a more experienced leader” (someone in his 50s) from outside since internal candidates would probably not be accepted by the other business heads. Of course, ageism can also work the other way. For example, if you’re over 40, it’s unlikely that you’ll be considered for a HiPo program, and the rise of technology has made managers and leaders younger and less experienced.

— THE POLITICS OF GENDER. A large number of women quit when they’re experienced, midcareer and at the level of manager or senior manager. Decision-makers (usually male-dominated groups) often ignore female HiPos. For example, a tech services company was planning to deprioritize its retail vertical because it always made losses. The board suggested choosing a female leader instead. Within two years, Sarah turned retail into the fastest-growing and most profitable division. Yet the board still underestimated her contribution, saying that the situation was so bad before she started that it could only have improved. Her colleagues trivialized her achievements by saying that women tend to excel in shopping but are not equipped for leading strategically. A year later, when the new senior roles were announced, Sarah wasn’t on the list. Shortly afterward, she left the company and launched a successful retail business.

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