Por qué los millones que invertimos en compromiso de los empleados nos rinden tan poco

Las organizaciones están gastando cientos de millones de dólares en programas de compromiso de los empleados, pero sus calificaciones en las encuestas se mantienen abismalmente bajas. ¿Cómo es posible? Porque la mayoría de las iniciativas equivalen a una inyección de adrenalina. Descubra a qué nos referimos.

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Las organizaciones están gastando cientos de millones de dólares en programas de compromiso de los empleados, pero sus calificaciones en las encuestas se mantienen abismalmente bajas. ¿Cómo es posible? Porque la mayoría de las iniciativas equivalen a una inyección de adrenalina. Se introduce un beneficio para elevar las calificaciones, pero con el tiempo el efecto se evapora y estas vuelven a bajar. Se introduce otro beneficio, y las calificaciones vuelven a subir -y después bajan de nuevo. Entre más se repite este ciclo, más se siente como manipulación. Las personas comienzan a reconocer como tales a los parches de corto plazo.

Cuando las organizaciones logran ganancias reales, es porque están pensando a largo plazo. Van más allá de lo que las calificaciones en materia de compromiso les indican para hacer en el momento y rediseñan la experiencia de los empleados, creando un lugar donde las personas quieran, y no sólo necesiten, trabajar todos los días. Sin embargo, ¿qué significa esto y cómo es?

Para entenderlo, entrevisté a 150 psicólogos, economistas y líderes empresariales alrededor del mundo. Los ejecutivos incluyeron jefes de recursos humanos, innovación, información y tecnología, y diversidad. Representaron un rango de industrias y sectores como los de la tecnología, las manufacturas, las ventas, los servicios profesionales, la educación, las empresas emergentes y otros. Con base en esas conversaciones, identifiqué los tres entornos que más le importan a los empleados: cultural, tecnológico y físico. A continuación, mis colegas y yo desarrollamos preguntas de encuesta para determinar cuál es la situación de las organizaciones en cada área.

Después de analizar más de 250 organizaciones diversas y recurrir a Fortune 100 y otras listas de “los mejores lugares para trabajar”, descubrí que más de la mitad de las compañías eran mal calificadas por sus empleados en al menos una de las tres áreas, y un 20% obtuvo muy bajas calificaciones en todas. Aunque un 23% estaban avanzando en las tres áreas, sólo un 6% estaba invirtiendo fuertemente en las tres -y esas “organizaciones experienciales” (Adobe, Accenture, Facebook, Microsoft y otras) observaron mejoras en el desempeño.

Cuando entrevisté a los líderes empresariales de las organizaciones con calificación más alta, me dijeron que sus inversiones en los tres entornos de experiencia de los empleados no sólo habían llevado a tener trabajadores más felices, sino también a mayores reservas de talento, además de una mayor rentabilidad y productividad

Parte de la evidencia más convincente está en los datos financieros. No pude encontrar todas las medidas para cada compañía, pero aun así los resultados fueron sorprendentes. En comparación con otras compañías, las organizaciones experienciales mostraron más de cuatro veces el promedio de ganancias y más de dos veces el ingreso promedio. También fueron casi un 25% más pequeñas, lo que sugiere mayores niveles de productividad e innovación.

Observando la información, es claro que hay un rédito significativo para las organizaciones que se enfocan en la experiencia de los empleados a largo plazo, y no sólo en el compromiso aquí y ahora.

Lo importante es alejar su atención de esas volubles cifras de compromiso y enfocarse en cómo las personas experimentan su organización día con día. Esto implica dejar de poner a las personas en lugares de trabajo anticuados y diseñar los espacios y prácticas poniendo como base a sus empleados.

“Cuando las organizaciones logran ganancias reales, es porque están pensando a largo plazo”.

“Parte de la evidencia más convincente está en los datos financieros”.

“Lo importante es alejar su atención de esas volubles cifras de compromiso y enfocarse en cómo las personas experimentan su organización día con día”.

Las organizaciones están gastando cientos de millones de dólares en programas de compromiso de los empleados, pero sus calificaciones en las encuestas se mantienen abismalmente bajas. Para entenderlo, entrevisté a 150 psicólogos, economistas y líderes empresariales alrededor del mundo. Con base en esas conversaciones, identifiqué los tres entornos que más le importan a los empleados: cultural, tecnológico y físico.

Después de analizar más de 250 organizaciones diversas y recurrir a Fortune 100 y otras listas de “los mejores lugares para trabajar”, descubrí que más de la mitad de las compañías eran mal calificadas por sus empleados en al menos una de las tres áreas, y un 20% obtuvo muy bajas calificaciones en todas.

Cuando entrevisté a los líderes empresariales de las organizaciones con calificación más alta, me dijeron que sus inversiones en los tres entornos de experiencia de los empleados no sólo habían llevado a tener trabajadores más felices, sino también a mayores reservas de talento, además de una mayor rentabilidad y productividad.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Why the Millions We Spend on Employee Engagement Buy Us So Little

Organizations are spending hundreds of millions of dollars on employee engagement programs, yet their scores on engagement surveys remain abysmally low. How is that possible? Because most initiatives amount to an adrenaline shot. A perk is introduced to boost scores, but over time the effect wears off and scores go back down. Another perk is introduced, and scores go back up — and then they fall again. The more this cycle repeats itself, the more it feels like manipulation. People begin to recognize the short-term fixes for what they are.

When organizations make real gains, it’s because they’re thinking longer-term. They’re going beyond what engagement scores are telling them to do in the moment and redesigning employee experience, creating a place where people want, not just need, to work each day. But what does that mean, and what does it look like?

To understand this, I interviewed 150 psychologists, economists and business leaders around the world. The executives included heads of human resources, innovation, information and technology, and diversity. They represented a range of industries and sectors like tech, manufacturing, retail, professional services, education, startups and others. Based on those conversations, I identified three environments that matter most to employees: cultural, technological and physical. Next, colleagues and I developed survey questions to determine how organizations are faring in each area.

After analyzing more than 250 diverse organizations, drawing on the Fortune 100 and various “best workplaces” lists, I found that over half the companies were rated poorly by their employees in at least one of the three areas, and 20% got very low scores across the board. Although 23% were making strides in all three areas, just 6% were investing heavily in all three — and those “experiential organizations” (Adobe, Accenture, Facebook, Microsoft and others) saw performance gains.

When I interviewed business leaders at the top-scoring organizations, they told me their investments in the three employee experience environments had led not only to happier employees but also to larger talent pipelines and greater profitability and productivity.

Some of the most compelling evidence lay in the financial data. I wasn’t able to find every single metric for every single company, but the results were still striking. Compared with other companies, the experiential organizations had more than four times the average profit and more than two times the average revenue. They were also almost 25% smaller, which suggests higher levels of productivity and innovation.

Looking at the data, it’s clear that there is a significant return to organizations that focus on employee experience over the long term, not just engagement in the here and now.

The important thing is to shift your attention away from those fickle engagement numbers and focus on how people experience your organization day by day. This means moving away from putting people into outdated workplaces and redesigning workplaces and practices around your employees.

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