Para enfrentar el prejuicio de género en su compañía, comience con los equipos

En la década pasada, las organizaciones han invertido recursos significativos para tratar de resolver la brecha de género en la alta gerencia. Para cambiar el estatus quo, las organizaciones necesitan repensar radicalmente su enfoque hacia la diversidad, atendiendo tres factores, aquí se los presentamos.

TIEMPO DE LECTURA

texto alt

¿Cómo se calcula?

Descarga este Artículo

En la década pasada, las organizaciones han invertido recursos significativos para tratar de resolver la brecha de género en la alta gerencia. Sin embargo, esos esfuerzos no están funcionando. Las mujeres representan menos del 15% de los ejecutivos corporativos en las principales compañías del mundo.

Las iniciativas para impulsar a las mujeres tienden a incluir programas de mentoría, licencias de maternidad, beneficios de guardería y opciones de trabajo flexible. Sin embargo, estos esfuerzos tratan los síntomas. Los verdaderos esfuerzos de diversidad requieren que las organizaciones traten los patrones sociales que sofocan las carreras de las mujeres. Para cambiar el estatus quo, las organizaciones necesitan repensar radicalmente su enfoque hacia la diversidad, atendiendo tres factores.

Enfoque en las prácticas locales

La forma en que trabajan las personas es un problema local, y también lo es la forma en que discriminan. Los equipos locales definen normas socializadas y crean estereotipos de quiénes son los jugadores A. La brecha salarial de género brinda un ejemplo. Sumadas, esas prácticas socavan significativamente los esfuerzos de diversidad. Los equipos locales imponen formas de trabajo que están más allá del alcance de la política corporativa, pero que son fundamentales para habilitar la forma en que realmente se trabaja.

Los equipos locales nunca se describirían a sí mismos como prejuiciados, pero cuando observa lo que hacen, lo están. Así es como Edith Cooper, de Goldman Sachs, describió su experiencia: “la gente frecuentemente suponía que yo era la persona de menor rango en la sala, cuando de hecho era la de mayor rango.”

Las organizaciones serias acerca de la diversidad deberían reorientarse: ¿Cuáles son las palancas que pueden utilizar para hacer que los equipos localicen un enfoque de inclusión en sus interacciones y expectativas mutuas?

Mantener las comunicaciones abiertas

Las organizaciones deben crear formas para que los equipos locales hablen acerca de diferentes experiencias en el trabajo y lo que los impulsa. Una madre soltera con niños experimenta los procesos de una organización de manera distinta que un hombre casado. Los esfuerzos de diversidad e inclusión necesitan atacar los prejuicios sistémicos que entran en juego miles de veces al día y están respaldados por políticas y procedimientos anticuados. Las organizaciones deberían habilitar nuevos diálogos, de forma que los equipos locales pueden cambiar y reformar el cómo las políticas afectan a sus miembros.

Examinar las suposiciones

Un enfoque sistémico sobre la diversidad e inclusión comienza cuando los líderes reconocen que son parte del problema. Los líderes de alto nivel deben estar atentos a los prejuicios para tener un impacto en su desempeño en materia de diversidad. Los líderes envían fuertes mensajes con las personas a las que eligen para avanzar y la forma en que lo hacen. A menos que estén profundamente enfocados en enviar mensajes con estas decisiones, perpetuarán el estatus quo. Los líderes que sean serios acerca de impulsar la inclusión necesitan auditar los procesos esenciales de contratación, evaluación y ascenso, eliminando activamente los prejuicios.

Hasta que los líderes de las organizaciones tengan el valor de dar una mirada holística a la diversidad y la inclusión, y entender sus verdaderos impulsores, estaremos atorados con talleres de mediodía -y un taller de mediodía simplemente no es suficiente.

“Los equipos locales imponen formas de trabajo que están más allá del alcance de la política corporativa, pero que son fundamentales para habilitar la forma en que realmente se trabaja”.

“Las organizaciones deberían habilitar nuevos diálogos, de forma que los equipos locales pueden cambiar y reformar el cómo las políticas afectan a sus miembros”.

“Los líderes de alto nivel deben estar atentos a los prejuicios para tener un impacto en su desempeño en materia de diversidad”.

Las organizaciones necesitan repensar radicalmente su enfoque hacia la diversidad, atendiendo tres factores.

  • Enfoque en las prácticas locales: la forma en que trabajan las personas es un problema local, y también lo es la forma en que discriminan. Los equipos locales definen normas socializadas y crean estereotipos de quiénes son los jugadores A. La brecha salarial de género brinda un ejemplo.
  • Mantener las comunicaciones abiertas: Las organizaciones deben crear formas para que los equipos locales hablen acerca de diferentes experiencias en el trabajo y lo que los impulsa.
  • Examinar las suposiciones: Un enfoque sistémico sobre la diversidad e inclusión comienza cuando los líderes reconocen que son parte del problema.

Hasta que los líderes de las organizaciones tengan el valor de dar una mirada holística a la diversidad y la inclusión, y entender sus verdaderos impulsores, estaremos atorados con talleres de mediodía -y un taller de mediodía simplemente no es suficiente.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

To Address Gender Bias at Your Company, Start With Teams

In the past decade, organizations have invested significant resources to try to address the gender gap in senior management. But these efforts aren’t working. Women account for fewer than 15% of corporate executives at top companies worldwide.

The initiatives to advance women tend to include mentoring programs, maternity leave, child care benefits and flexible work options. These efforts, however, treat the symptoms. Real diversity efforts require organizations to address the social patterns that stifle women’s careers. To change that status quo, organizations need to radically rethink their approach to diversity by addressing three factors.

FOCUS ON LOCAL PRACTICES

The ways in which people work is a local problem, as are the ways they discriminate. Local teams define socialized norms and create stereotypes of who the A players are. The gender pay gap provides an example. In aggregate, these practices significantly undermine diversity efforts. Local teams enforce ways of working that are beyond the purview of corporate policy but are fundamental to enabling how work is really done.

Local teams would never overtly describe themselves as biased, but when you look at what they do, they are. This is how Edith Cooper of Goldman Sachs described her experience: “People frequently assumed I was the most junior person in the room when, in fact, I was the most senior.”

Organizations serious about diversity should reorient to mass localization: What are the levers you can pull to make teams localize a focus on inclusion in their interactions and expectations of one another?

KEEP COMMUNICATION OPEN

Organizations must create ways for local teams to talk about different experiences at work and what drives them. A single mother with children experiences the procedures of an organization differently than a married man. Diversity and inclusion efforts need to attack the systemic biases that come into play millions of times a day and that are supported by legacy policies and procedures. Organizations should enable new dialogues so that local teams can change and reshape how policies affect their members.

EXAMINE YOUR ASSUMPTIONS

A systemic approach to diversity and inclusion begins with leaders recognizing that they are part of the problem. Bias is something that senior leaders need to become attuned to if they are going to impact their diversity performance. Senior leaders send strong messages with whom they pick for advancement and how they pick them. Unless they are deeply focused on sending messages with these decisions, they will perpetuate the status quo. Leaders who are serious about driving inclusion need to audit essential hiring, evaluation and promotion processes, and actively drive out biases.

Until organizational leaders have the bravery to take a holistic look at diversity and inclusion and understand their true drivers, we’ll be stuck with half-day workshops — and a half-day workshop just won’t cut it.

¿Qué te ha parecido?

Si encontró algún error gramatical en este artículo, por favor notifíquelo a nuestros editores seleccionando el texto y presionando:“Ctrl + Enter”.