Salvando a un negocio familiar de la disfunción emocional

Cerca de 2/3 de todas las empresas alrededor del mundo son dirigidas por familias. Sólo 3 de cada 10 empresas familiares sobreviven hasta la segunda generación, y sólo una de cada diez pasa a la tercera. Aunque todas las organizaciones lidian con luchas de poder y conflictos, estos desafíos son especialmente difíciles en las empresas familiares, porque son muy emocionales.

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¿Cómo se calcula?

Los negocios familiares son la columna vertebral de las economías de muchos países. También son el alma de la creación de empleos. Las familias controlan aproximadamente el 85% de las empresas grandes (con valor de más de $1 mil millones de dólares) en el sureste de Asia y entre un 65-75% de las empresas grandes en el Medio Oriente, América Latina e India. Cerca de 2/3 de todas las empresas alrededor del mundo son dirigidas por familias, una cifra que algunos calculan en un 90% en los Estados Unidos.

El dicho de que “la riqueza no dura más de tres generaciones” refleja las actuales estadísticas de los negocios familiares. Sólo 3 de cada 10 empresas familiares sobreviven hasta la segunda generación, y sólo una de cada diez pasa a la tercera. La vida promedio de las firmas familiares exitosas es de aproximadamente 24 años.

Aunque todas las organizaciones lidian con luchas de poder y conflictos, estos desafíos son especialmente difíciles en las empresas familiares, porque son muy emocionales. Las quejas más persistentes que escucho son que los miembros de la primera generación se rehúsan a compartir el poder con sus hijos adultos; que hay miembros de la familia en posiciones directivas sin estar calificados para ello y que es imposible tener una relación verdaderamente profesional con alguien en la familia.

¿Cómo pueden las familias prevenir que estas rencillas, incomprensiones y frustraciones interpersonales se agraven? He aquí cuatro recomendaciones:

  • Enfóquense en el futuro: Para comenzar, hagan que quienes tienen el poder reflexionen sobre escenarios para el futuro. Si quieren preservar la empresa, necesitan dar pasos para asegurar la continuidad. Sin embargo, para avanzar deben enfrentar los problemas generales de las empresas y lidiar con los problemas emocionales subyacentes en las dinámicas familiares.
  • Enfóquense en la justicia: Quienes tienen el poder deberían demostrar una preocupación por la justicia. Las acciones que son percibidas como justas tienen más probabilidades de ser aceptadas cuando los tomadores de decisiones le dan voz a todos, brindan claridad y son consistentes al aplicar las reglas. Cuando un negocio familiar se vuelve más complejo, la familia debería reexaminar en grupo su participación. Las juntas familiares constantes son indispensables, y deberían evolucionar hacia un consejo familiar formal.
  • Escriban una constitución: Una constitución familiar es esencial. Al crear un acuerdo explícito y transparente, los integrantes de la familia necesitan preguntarse en primer lugar cuál es el propósito unificador de tener un negocio familiar. ¿Cuáles son sus valores y visión? Alguna forma de filantropía puede ser una manera efectiva de unir a las familias. La constitución también debería atender temas como el entrenamiento y el desarrollo, la resolución de conflictos y las prácticas de toma de decisiones. Debería definir cómo los miembros de la familia pueden tener una carrera en la empresa, además de las reglas de entrada y salida.
  • Construyan una junta directiva: Conforme crece la compañía, necesita una sólida junta de directores. Las juntas efectivas de los negocios familiares difieren de aquellas de las empresas públicas: juegan un indispensable rol de puente con el consejo familiar. Los miembros efectivos de la junta necesitan comprender profundamente la relación de los valores y metas de la familia con la cultura de la compañía.

“El dicho de que “la riqueza no dura más de tres generaciones” refleja las actuales estadísticas de los negocios familiares. Sólo 3 de cada 10 empresas familiares sobreviven hasta la segunda generación, y sólo una de cada diez pasa a la tercera”.

“La vida promedio de las firmas familiares exitosas es de aproximadamente 24 años”.

“Aunque todas las organizaciones lidian con luchas de poder y conflictos, estos desafíos son especialmente difíciles en las empresas familiares, porque son muy emocionales”.

Los negocios familiares son la columna vertebral de las economías de muchos países. También son el alma de la creación de empleos. ¿Cómo pueden las familias prevenir que estas rencillas, incomprensiones y frustraciones interpersonales se agraven? He aquí cuatro recomendaciones:

  • Enfóquense en el futuro: para comenzar, hagan que quienes tienen el poder reflexionen sobre escenarios para el futuro.
  • Enfóquense en la justicia: quienes tienen el poder deberían demostrar una preocupación por la justicia.
  • Escriban una constitución: una constitución familiar es esencial.
  • Construyan una junta directiva: los miembros efectivos de la junta necesitan comprender profundamente la relación de los valores y metas de la familia con la cultura de la compañía.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Saving a Family Business From Emotional Dysfunction

Family businesses are the backbone of many countries’ economies. They are also the lifeblood of job creation. Families control about 85% of the large (worth more than $1 billion) businesses in Southeast Asia, and 65-75% of large businesses in the Middle East, Latin America and India. About two-thirds of all business around the world are family-run, a figure that some estimate is 90% in the United States.

The saying “Wealth doesn’t last more than three generations” reflects current family business statistics. Only 3 out of 10 family businesses survive into the second generation, and only 1 out of 10 is handed down to a third. The average life span of successful family firms is about 24 years.

Although all organizations deal with power struggles and conflict, these challenges are especially tough in family businesses because they’re so emotional. The most persistent complaints I hear are that members of the senior generation refuse to share power with their adult children; that there are unqualified family members in management positions; and that it’s impossible to have a truly professional relationship with someone in the family.

How can families prevent these interpersonal grudges, misunderstandings and frustrations from festering? Here are four recommendations:

— FOCUS ON THE FUTURE: To start, have the powerholders reflect on scenarios for the future. If they want to preserve the business, they need to take steps to ensure continuity. To move forward, however, they must face general business issues and deal with the emotional problems that underlie family dynamics.

— FOCUS ON FAIRNESS: The power-holders should demonstrate a concern for fairness. Actions that are perceived as fair are more likely to be accepted when the decision-makers give everyone a voice, provide clarity and are consistent in how they apply the rules. When a family business grow more complex, the family should re-examine its participation as a group. Regular family meetings are critical, and should evolve into a formal family council.

— WRITE A CONSTITUTION: A family constitution is essential. In creating an explicit, transparent agreement, family members need to ask themselves what the unifying purpose of having a family business is in the first place. What are their values and vision? Some form of philanthropy can be an effective way of binding families. The constitution should also address issues such as training and development, conflict resolution and decision-making practices. It should lay out how family members can pursue careers in the business, as well as rules of entry and exit.

— BUILD A BOARD: As the company grows, it needs a strong board of directors. Effective boards of family businesses differ from boards of public companies: They play a critical bridging role with the family council. Effective board members need a deep understanding of the relationship between the family’s values and goals and the company’s culture.

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