Cómo decirles a los líderes que no son tan grandiosos como creen serlo

Cuando los líderes están conscientes de sus limitaciones, tienen menos probabilidades de cometer, sin embargo está consciencia no es frecuente. Si usted puede hablar con ellos sobre su sobre-valoración aquí le presentamos tres simples puntos que quizá quiera considerar.

TIEMPO DE LECTURA

texto alt

¿Cómo se calcula?

You must be logged into the site to download the file.

Aunque vivimos en un mundo que glorifica la autoconfianza y estigmatiza la auto-duda, realmente sólo hay dos ventajas de pensar que usted es mejor de lo que en realidad es.

La primera es cuando está tratando de hacer una tarea difícil. Creer que puede hacer algo difícil es la mitad de la batalla, pero si usted verdaderamente sobre califica sus habilidades, entonces por definición fracasará.

La segunda es engañar a otros para que piensen que usted es competente. La mayoría de las personas serán descubiertas eventualmente, y los beneficios personales de disimular competencia serán contrarrestados por las consecuencias negativas para otros.

En contraste, cuando los líderes están conscientes de sus limitaciones, tienen menos probabilidades de cometer errores que pongan a sus equipos, organizaciones y países en peligro. Sin embargo, los líderes generalmente no son conocidos por su autoconciencia. Aunque el talento de liderazgo está repartido en una distribución normal, el 80% de las personas piensan que son mejores líderes que el promedio. Más aún, la instrucción basada en fortalezas y el remover la retroalimentación negativa de las evaluaciones de desempeño, están agravando el problema y validando los fantasiosos talentos de los líderes. Como resultado, los líderes se privan justo de la retroalimentación que necesitan para mejorar.

Ya sea que usted dirija o instruya líderes, o que sólo trate de darle algo de retroalimentación a su propio jefe, he aquí tres simples puntos que quizá quiera considerar para tener esta difícil (pero necesaria) conversación con ellos:

  • Recurra a los motivos personales: A nadie le gusta ser criticado -especialmente los individuos de alto estatus. Sin embargo, si usted puede ayudar a los líderes a entender cómo pueden alcanzar sus metas personales, pondrán atención. La forma más efectiva de hacer esto es recurriendo a los motivos y valores del líder.
  • Deje que los datos hablen: Los líderes no siempre están interesados en las personas, y suelen considerar los temas psicológicos como débiles. Sin embargo, tienden a preocuparse acerca de los resultados. Una buena forma de ayudar a los líderes a entender que su visión de sí mismos y sus comportamientos importan, es a través de una retroalimentación de 360 grados y una evaluación del compromiso de los empleados. El uso de la retroalimentación de 360 también mejora las intervenciones de instrucción y eliminando los “puntos ciegos” entre la autopercepción de los líderes y la opinión que otros tienen de ellos. Cuando los reportes se enfoquen no sólo en el lado brillante, sino también en el lado oscuro de la personalidad, los líderes podrán entender cuáles son sus “activos tóxicos.”
  • Destaque las desventajas de la autoconfianza: Un punto final a considerar es que los líderes que están interesados en la ciencia podrían ser fácilmente persuadidos por las virtudes de la modestia, al igual que por las consecuencias adversas de la arrogancia. En otras palabras, hay bastante evidencia empírica para convencer a los líderes de que el exceso de autoconfianza es más problemático de lo que piensan.

Tristemente, estas sugerencias no siempre son fáciles de aplicar. Necesitamos ser mejores para seleccionar líderes que estén cómodos con sus propias inseguridades y dudas. Como señaló el gran Voltaire: “la duda no es una condición placentera, pero la certidumbre es absurda.”

“Los líderes no siempre están interesados en las personas, y suelen considerar los temas psicológicos como débiles”.

“Los líderes que están interesados en la ciencia podrían ser fácilmente persuadidos por las virtudes de la modestia, al igual que por las consecuencias adversas de la arrogancia”.

“Necesitamos ser mejores para seleccionar líderes que estén cómodos con sus propias inseguridades y dudas”.

Cuando los líderes están conscientes de sus limitaciones, tienen menos probabilidades de cometer errores que pongan a sus equipos, organizaciones y países en peligro. Sin embargo, los líderes generalmente no son conocidos por su autoconciencia. Si usted puede hablar con ellos sobre su sobre-valoración aquí le presentamos tres simples puntos que quizá quiera considerar:

  • Recurra a los motivos personales
  • Deje que los datos hablen
  • Destaque las desventajas de la autoconfianza

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How to Tell Leaders They’re Not as Great as They Think They Are

Although we live in a world that glorifies self-belief and stigmatizes self-doubt, there are really only two advantages to thinking that you’re better than you actually are.

The first is when you’re attempting to do a difficult task. Believing that you can do something difficult is half the battle, but if you truly overrate your abilities, then by definition you will fail.

The second is fooling others into thinking that you are competent. Most people will be found out eventually, and the personal benefits of faking competence will be offset by the negative consequences for others.

In contrast, when leaders are aware of their limitations, they are less likely to make mistakes that put their teams, organizations and countries in danger. And yet leaders are not generally known for their self-awareness. Although leadership talent is normally distributed, 80% of people think they are better-than-average leaders. Moreover, strengths-based coaching and removing negative feedback from performance appraisals are aggravating the problem, validating leaders’ fantasized talents. As a result, leaders are deprived of the very feedback they need to get better.

Whether you manage or coach leaders, or are just trying to provide some feedback to your own boss, here are three simple points you may wish to consider in order to have this difficult (but necessary) conversation with them:

— TAP INTO THEIR PERSONAL MOTIVES: Nobody likes to be criticized — especially high-status individuals. However, if you can help leaders understand how they can achieve their personal goals, they will pay attention. The most effective way of doing this is by tapping into the leader’s motives and values.

— LET THE DATA DO THE TALKING: Leaders are not always interested in people, and they often regard psychological matters as fluffy. However, they tend to care about results. A good way to help leaders understand that their self-views and behaviors matter is via 360-degree feedback and employee engagement. The use of 360s also enhances coaching and development interventions by closing the “blind spots” between leaders’ self-views and other people’s views of them. When reports focus not just on the bright side but also on the dark side of personality, leaders will be able to understand what their “toxic assets” are.

— HIGHLIGHT THE DOWNSIDE OF SELF-CONFIDENCE: A final point to consider is that leaders who are interested in science may be easily persuaded of the virtues of modesty, as well as the adverse consequences of hubris. In other words, there is vast empirical evidence to convince leaders that excessive self-confidence is more problematic than they think.

Sadly, these suggestions are not always easily applied. We need to get better at selecting leaders who are comfortable with their own insecurities and self-doubt. As the great Voltaire noted: “Doubt is not a pleasant condition, but certainty is absurd.”

¿Qué te ha parecido?

Si encontró algún error gramatical en este artículo, por favor notifíquelo a nuestros editores seleccionando el texto y presionando:“Ctrl + Enter”.

print