Cómo mejorar en el trabajo cuando no está recibiendo retroalimentación

Si usted trabaja para un jefe que no brinda retroalimentación, es fácil sentirse sin timón. Puede ser especialmente desorientador si usted es nuevo en el rol o en la compañía, o si usted está recién graduado. En este artículo le presentamos cómo afrontar esta situación con éxito.

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Demasiados directivos evitan dar cualquier clase de retroalimentación, sin importar si es positiva o negativa. Si usted trabaja para un jefe que no brinda retroalimentación, es fácil sentirse sin timón. Puede ser especialmente desorientador si usted es nuevo en el rol o en la compañía, o si usted está recién graduado. En la ausencia de guía específica, ¿hay alguna forma de saber en qué cosas el jefe promedio querría que usted trabajara?

Aunque todos tendrán diferentes fortalezas y debilidades en las que necesitan trabajar, cuando examinamos nuestra base de datos de información sobre evaluaciones de desempeño a más de 7,000 contribuidores individuales y 5,000 gerentes, notamos un patrón confiable. Existían cinco comportamientos que los gerentes asociaban de forma más común con un alto desempeño:

  • Entregar resultados: Cuando los individuos fueron capaces de alcanzar metas en tiempo e hicieron todo lo posible para obtener resultados, los gerentes quedaron impresionados. Otro componente crítico era que la calidad del trabajo cumpliera con altos estándares.
  • Ser un colaborador de confianza: Los colaboradores fuertes que fueron excelentes comunicadores recibieron altas calificaciones de desempeño y fueron considerados como modelos a seguir.
  • Tener una fuerte pericia técnica y profesional: Algunas personas llegan a una organización con conocimientos frescos, pero se vuelven obsoletas con el paso del tiempo. La tecnología cambia rápidamente, y mantenerse actualizado es esencial.
  • Traducir la visión y la estrategia en metas significativas: Los de mejor desempeño entendieron la estrategia organizacional y fueran capaces de aplicar ese entendimiento en su trabajo, para hacer una contribución.
  • Promocionar bien su trabajo: El hecho es que el buen trabajo raramente habla por sí mismo. Los gerentes están rodeados por cientos de objetos brillantes que buscan obtener su atención. El buen trabajo necesita un poco de marketing.

Conforme lea esta lista, piense acerca de cómo se encuentra en cada uno de estos comportamientos. Usted puede probar pidiéndole a sus colegas retroalimentación sobre estas áreas, si es que no puede obtener ningún aporte de su jefe.

Si usted es un gerente, nuestro buceo en los datos reveló dos cualidades adicionales en las cuales enfocarse:

  • Velocidad: La velocidad se ha convertido en un factor crítico que influye en el éxito individual. La información fluye con más velocidad, los competidores llegan con nuevos productos y las dinámicas globales están cambiando las preferencias. La necesidad de moverse a un ritmo veloz es un diferenciador clave entre buenos líderes y grandes líderes. Los líderes que son veloces han sido calificados como dos veces más efectivos, tenían empleados significativamente más comprometidos y mayores probabilidades de recibir un ascenso.
  • La habilidad de inspirar y motivar a otros: Comparada con otras 15 competencias de liderazgo, está calificada como la más baja. Sin embargo, cuando le preguntamos a más de 1 millón de encuestados qué competencia es la más importante, el “inspirar y motivar” calificó en primer lugar. Hace 50 años las personas podrían haber trabajado sólo por dinero, pero hoy la gente quiere ser inspirada.

También podríamos sugerir humildemente que, si usted es un directivo, debería tratar de ser un poco mejor para dar retroalimentación.

“En la ausencia de guía específica, ¿hay alguna forma de saber en qué cosas el jefe promedio querría que usted trabajara?”.

“Cuando los individuos fueron capaces de alcanzar metas en tiempo e hicieron todo lo posible para obtener resultados, los gerentes quedaron impresionados”.

“También podríamos sugerir humildemente que, si usted es un directivo, debería tratar de ser un poco mejor para dar retroalimentación”.

Si usted trabaja para un jefe que no brinda retroalimentación, es fácil sentirse sin timón. Puede ser especialmente desorientador si usted es nuevo en el rol o en la compañía, o si usted está recién graduado. Existían cinco comportamientos que los gerentes asociaban de forma más común con un alto desempeño:

  • Entregar resultados
  • Ser un colaborador de confianza
  • Tener una fuerte pericia técnica y profesional
  • Traducir la visión y la estrategia en metas significativas
  • Promocionar bien su trabajo

Usted puede probar pidiéndole a sus colegas retroalimentación sobre estas áreas, si es que no puede obtener ningún aporte de su jefe.

Si usted es un gerente, nuestro buceo en los datos reveló dos cualidades adicionales en las cuales enfocarse: Velocidad y La habilidad de inspirar y motivar a otros.

También podríamos sugerir humildemente que, si usted es un directivo, debería tratar de ser un poco mejor para dar retroalimentación.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How to Improve at Work When You’re Not Getting Feedback

Too many managers avoid giving any kind of feedback, regardless of whether it’s positive or negative. If you work for a boss who doesn’t provide feedback, it’s easy to feel rudderless. It can be especially disorienting if you’re new to the role or to the company, or if you’re a recent graduate. In the absence of specific guidance, is there any way to know what the average boss would want you to work on?

While everyone will have different strengths and weaknesses they need to work on, when we examined our database of performance evaluation information for more than 7,000 individual contributors and 5,000 managers, we noticed a reliable pattern. There were five behaviors that managers most often associated with high performance:

— DELIVERING RESULTS: When individuals were able to achieve goals on schedule and did everything possible to get results, managers were impressed. Another critical component was that the quality of work meet high standards.

— BEING A TRUSTED COLLABORATOR: Strong collaborators who were excellent communicators were given high performance ratings and held up as role models.

— HAVING STRONG TECHNICAL AND PROFESSIONAL EXPERTISE: Some people come into an organization with fresh expertise but become obsolete over time. Technology changes quickly. Keeping up to date is essential.

— TRANSLATING VISION AND STRATEGY INTO MEANINGFUL GOALS: The best performers understood the organizational strategy and were able to apply that understanding in their job to make a contribution.

— MARKETING THEIR WORK WELL: The fact is, good work rarely speaks for itself. Managers are surrounded by hundreds of shiny objects seeking to grab their attention. Good work needs a little marketing.

As you read through this list, think about how you stack up on each of these. You can try asking peers for feedback on these areas if you can’t get any input from your boss.

If you’re a manager, our data dive revealed two additional qualities to focus on:

— SPEED: Speed has become a critical factor influencing individual success. Information is flowing faster, competitors are coming out with new products and global dynamics are changing preferences. The need to move at a fast pace is a key differentiator between good leaders and great leaders. Leaders who are speedy have been rated two times more effective, had significantly more engaged employees and were more likely to get promoted.

— THE ABILITY TO INSPIRE AND MOTIVATE OTHERS: Compared with 15 other leadership competencies, this is rated the lowest. Yet when we asked more than 1 million respondents which competency is most important, “inspires and motivates” ranks No. 1. Fifty years ago, people might have worked for money alone, but today people want to be inspired.

We might also humbly suggest that if you’re a manager, you should try to get a little better at giving feedback.

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