¿Cuánto tiempo desperdicia realmente en el trabajo?

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Del tiempo que se pasa en una oficina o frente al computador o en una reunión ¿cuánto es realmente productivo?
En este artículo le mostramos algunos ejemplos de cómo recuperar el tiempo perdido.

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¿Cómo se calcula?

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Cuarenta y cuatro horas de reuniones por semana. 46 asistentes en promedio por reunión. Veintidós horas de correo electrónico por semana.
Estos números no son una dramatización; son los promedios anuales para el vicepresidente de una gran compañía tecnológica. Al nivel gerencial, las cosas no se ven mucho mejor: por ejemplo, un gerente de tecnologías de la información pasa 35 horas a la semana en reuniones, envía correos electrónicos durante el 85 por ciento de esas reuniones y se reúne con un promedio de ocho equipos diferentes cada día.

Hay tantas iniciativas, metas, personas, clientes y vendedores compitiendo por nuestro tiempo, que simplemente el enfocarse es un desafío extraordinario. Aunque la mayoría estaría de acuerdo en que esta sobrecarga afecta negativamente el desempeño, esto es algo notoriamente difícil de medir. Sin embargo, eso está cambiando –solo piense en cuántas compañías están utilizando sofisticados algoritmos de inteligencia social para crear un entendimiento más profundo de los patrones y comportamiento de sus consumidores. El siguiente paso es voltear esos análisis hacia adentro –aprovechando la gran cantidad de datos de correo electrónico, calendarios y mensajes que ya tiene la compañía- para diagnosticar las sorprendentes ineficiencias que pueden existir a nivel organizacional.

El análisis de las personas no es unitalla, pues hay tantas formas de aplicarlo como tipos de organizaciones. Sin embargo, he aquí algunos ejemplos de cómo ha ayudado a los gerentes a mejorar la alineación de su fuerza de trabajo con sus metas de negocio:

+ Identifique errores costosos. Una gran compañía de tecnologías de la información con la que trabajamos peinó su presupuesto organizacional de tiempo para un gran proyecto de integración de sistemas y descubrió que un requerimiento trivial, omitido por un vendedor, costó más adelante $86,000 dólares en tiempo de su propia gente para arreglarlo.

+ Monitoree las relaciones de socios. Una nueva compañía de medios, trabajando con una compañía asociada, descubrió que tenía el doble de sus propios empleados trabajando para respaldar esa relación, a un costo de cientos de miles de dólares en el tiempo de su propia gente.

+ Personalice los ciclos de retroalimentación. Para reducir las distracciones organizacionales y permitir que los empleados se enfoquen mejor en las prioridades, una compañía de alta tecnología entregó reportes semanales personalizados a los empleados y gerentes. Los reportes se utilizaron en conversaciones de desempeño, para identificar los temas y proyectos específicos que estaban distrayendo a la gente del trabajo que más importa.

Una forma muy sencilla de comenzar el análisis de los datos de su propia compañía es alrededor de lo que llamamos fragmentación de tiempo. Esto se basa en la idea de que hacer cualquier progreso real en el trabajo razonado requiere un incremento de tiempo de más de 30 minutos y que toma 15 minutos regresar a un estado productivo después de una interrupción.

Así que, cuando las reuniones y otras realidades del lugar de trabajo (como el correo electrónico, las conversaciones de pasillo, las llamadas telefónicas, las pausas para el baño y el café, etc.) se toman en cuenta, un bloque de dos horas equivale, siendo realistas a una hora de trabajo productivo.

Aunque los análisis de personas pueden ser increíblemente poderosos para revelar patrones, quiero advertir que no son la panacea. Al final del día, la gerencia efectiva aún requiere la perspectiva de un líder experimentado para asegurar que la información se vea en contexto, tomando en cuenta factores como las cambiantes condiciones del mercado o la curva de aprendizaje asociada con una nueva iniciativa.

Sin embargo, al rastrear más de cerca cómo usted y sus empleados están gastando el tiempo, podría encontrar nuevos enfoques para el manejo del tiempo, que trascienden los intentos individuales de trabajar más.

“Aproveche la gran cantidad de datos que ya tiene la compañía, para diagnosticar ineficiencias que pueden existir a nivel organizacional”.

“Un indicador es que un bloque de dos horas equivale, siendo realistas a una hora de trabajo productivo”.

“Rastrear más de cerca cómo usted y sus empleados están gastando el tiempo, podría encontrar nuevos enfoques para el manejo del tiempo”.

Cuarenta y cuatro horas de reuniones por semana. 46 asistentes en promedio por reunión. Veintidós horas de correo electrónico por semana. Esta sobrecarga afecta negativamente el desempeño

Ahora, aproveche la gran cantidad de datos de correo electrónico, calendarios y mensajes que ya tiene la compañía, para diagnosticar las sorprendentes ineficiencias que pueden existir a nivel organizacional.

Aquí algunos ejemplos:

  • Identifique errores costosos.
  • Monitoree las relaciones de socios.
  • Personalice los ciclos de retroalimentación.

La fragmentación de tiempo, se basa en la idea de que hacer cualquier progreso real en el trabajo razonado requiere un incremento de tiempo de más de 30 minutos y que toma 15 minutos regresar a un estado productivo después de una interrupción.

Un indicador, que podría parecer escandaloso, es que un bloque de dos horas equivale, siendo realistas, a una hora de trabajo productivo.

La gerencia efectiva aún requiere la perspectiva de un líder experimentado para asegurar que la información se vea en contexto.

Rastrear más de cerca cómo usted y sus empleados están gastando el tiempo, podría encontrar nuevos enfoques para el manejo del tiempo.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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How Much Time Do You Really Waste at Work?

Forty-four hours of meetings per week. Forty-six average attendees per meeting. Twenty-two hours of email per week.

These numbers are not a dramatization; they are the actual yearlong averages for a large technology company’s vice president. And at the managerial level, things don’t look much better: One IT manager, for example, spends 35 hours a week in meetings, sends emails during 85 percent of those meetings, and meets with an average of eight different teams each day.

There are so many initiatives, goals, people, customers and vendors competing for our time that it’s extraordinarily challenging to just simply focus. While most would agree this overload negatively affects performance, it’s also something that’s notoriously difficult to measure. This is changing, however – just think about how many companies are utilizing sophisticated social intelligence algorithms to create a deeper understanding of their customers’ patterns and behavior. The next step is turning these analytics inward – harnessing the massive amount of email, calendar and messaging data a company already has – to diagnose surprising inefficiencies that exist at an organizational level.

People analytics is not one-size-fits-all, as there are about as many ways to apply it as there are types of organizations themselves. But here are a few examples of how it’s helped managers better align their workforce with their business goals:

+ Identify expensive errors. A large IT organization we work with combed through its organizational time budget for a big systems integration project and found that a trivial requirement missed by a vendor cost $86,000 in its own peoples’ time to fix later on.

+ Monitor partner relationships. A new media company working with a partner company discovered it had over twice the number of their own employees working to support that relationship, at a cost of hundreds of thousands of dollars of their own peoples’ time.

+ Personalize feedback loops. To reduce organizational distractions and allow employees to better focus on priorities, a high tech company delivered personalized weekly reports to employees and managers. The reports were used for performance conversations to identify the issues and specific projects that were distracting people from the work that mattered most.

One fairly easy way to start analyzing your own company’s data is around what we call time fragmentation. This is based on the idea that making any real progress on thoughtful work requires more than a 30-minute increment of time, and that it takes 15 minutes to return to a productive state after an interruption. So when meetings and other workplace realities (such as email, hallway conversations, phone calls, bathroom and coffee breaks, etc.) are taken into account, a two-hour time block realistically equates to one-hour of productive work.

While people analytics can be incredibly powerful for revealing patterns, I want to caution that it is not a panacea. In the end, effective management still requires the perspective of an experienced leader to ensure the data is viewed in context, taking into account factors like changing market conditions or the learning curve associated with a new initiative.

But by more closely tracking how you and your employees are spending your time, you may find new approaches to time management that go beyond individual attempts to work harder.

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