Cómo lograr el equilibrio vida y trabajo en su vida y con sus colaboradores.

Usted agenda una clase de yoga, almuerzo con un amigo u hora feliz. Sin embargo, ¿qué tan a menudo cancela por lo que parece ser una urgente demanda laboral? Con el incesante ritmo y volumen de trabajo, nunca ha sido más desafiante -o más importante- definir y mantener límites.

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Usted agenda una clase de yoga, almuerzo con un amigo u hora feliz. Sin embargo, ¿qué tan a menudo cancela por lo que parece ser una urgente demanda laboral? Con el incesante ritmo y volumen de trabajo, nunca ha sido más desafiante -o más importante- definir y mantener límites.

Como líder, usted puede modelar el comportamiento en una forma significativa y facilitar la definición de límites apropiados para su equipo y organización.

Entiendo el desafío. Como banquera de inversión en Goldman Sachs durante los 90´s, el trabajo era primero. Para la firma, yo era la “trabajadora ideal” -una empleada completamente comprometida y sin “ataduras” personales. Yo era soltera y sin hijos, y tenía una capacidad casi ilimitada para trabajar. Sin embargo, también la tenían mis compañeros, sin importar que tuvieran o no hijos, parejas o padres ancianos. Así era simplemente la industria y la cultura de la compañía.

No fue hasta que me moví a París en 1997, para convertirme en gerente de finanzas para Disney, que experimenté cómo alguien planteaba una barrera no negociable.

Recibimos una solicitud de los cuarteles generales de Disney sobre un análisis financiero. Le dije a nuestra directora que necesitaría trabajar hasta tarde esa noche.

“No.”

Sorprendida por su respuesta, no recordaba haber planteado la tarea como una pregunta, y tampoco sabía que esa respuesta era una opción.

Ella era una madre soltera que necesitaba recoger a su hijo de la guardería. También era francesa. Cuando me lo dijo, sólo alzó los hombros, aparentemente sin ningún sentido de conflicto como el que podrían tener sus colegas norteamericanos en la misma situación.

Recuerdo haber sentido tanto respeto como envidia por el límite que ella había definido. Me dio la información para completar la tarea, y el mundo no se cayó en pedazos cuando ella se fue a las 6 p.m.

20 años más tarde, ahora trabajo como instructora ejecutiva, y el equilibrio entre vida y trabajo es un problema con el que suelen luchar mis clientes, conforme enfrentan las nuevas demandas laborales que vienen con los avances tecnológicos. Por ejemplo, una cliente en San Francisco, que trabaja para una compañía tecnológica de rápido crecimiento, compartió que se levanta a trabajar a las 4 a.m. Ella tiene ansiedad respecto a la posibilidad de perderse un correo electrónico a medianoche. “¿Es esto normal?” Me preguntó. Le respondí que incluso si esa es la norma en su compañía -y potencialmente en muchas otras- no es aceptable universalmente, y no debería serlo.

Una encuesta reciente reveló que la restructura del trabajo ha resultado en agotamiento significativo. Casi la mitad de los líderes de recursos humanos encuestados reportaron que el agotamiento de los empleados es culpable del 20% al 50% de la rotación anual en sus empresas. 87% de los líderes de recursos humanos citaron el mejorar la retención como una prioridad crítica o elevada para los próximos cinco años, pero 20% dijo que tenían demasiadas prioridades como para enfocarse en resolver el problema este año.

He aquí seis estrategias para ayudarlo a usted y a su equipo a alcanzar un mejor equilibrio entre trabajo y vida:

  • Comunique que el éxito de la organización está basado en un maratón, no un sprint. Aunque seguirán existiendo temas urgentes y de gran importancia, como ganarle a un competidor para llevar un producto al mercado, reconozca que la resistencia es la meta, y que la velocidad no es la mejor medida para el éxito de largo plazo. Puede comunicarle esto a su equipo, modelarlo y crear principios organizacionales a partir de ello. La consistencia entre lo que dice y lo que hace es esencial. Recuérdeles a sus empleados que no pueden dar lo mejor si no toman el tiempo para relajarse.
  • Contrate el equipo suficiente, y tomen turnos para descansar. Las personas enferman, necesitan cuidar a sus familiares o ir de vacaciones. Si su equipo estuviese seriamente incapacitado por la ausencia de una persona, tiene un problema de personal. Nadie debería sentirse indispensable. Permitir que los miembros del equipo tomen un respiro, sin sentir que las cosas se desplomarán, refuerza la confianza, la colaboración y la eficiencia, y puede llevar a una mayor satisfacción laboral.
  • Recuérdeles a las personas que todos tenemos limitaciones físicas. Hacer demasiado puede resultar en falta de sueño que no sólo daña nuestra salud, sino que afecta negativamente las funciones ejecutivas de nuestros cerebros, como la solución de problemas, el razonamiento y la organización. Esto afecta el desempeño laboral, la salud organizacional y el desempeño financiero. Las personas que trabajan largas horas tienen más probabilidades de tomar en exceso y tener problemas de salud. Por el contrario, hacer tiempo para ejercicio regular brinda una serie de beneficios para la salud mental que mejora el desempeño laboral. Alentar a su equipo para definir horarios constantes y razonables respalda un estilo de vida saludable, que a su vez soporta un mejor trabajo en equipo.
  • Distribuya el trabajo más equitativamente. Los directivos subestiman el tiempo que toma hacer algo y le asignan trabajo adicional a aquellos que son percibidos como más competentes y responsables. Por lo tanto, la única recompensa de hacer bien el trabajo es tener más trabajo. Las personas de alto desempeño han reportado sentirse infelices respecto al exceso de dependencia de los demás sobre ellos. Reasignar el trabajo otros integrantes del equipo puede ayudar a prevenir el agotamiento y la rotación. También brinda oportunidades de aprendizaje muy necesarias para otros.
  • Defina y mantenga sus límites. Definir y mantener sus propios límites razonables le dará a otros el permiso de hacerlo. Una líder con la que trabajé dijo que ella pensaba mejor fuera de la oficina. Pasaba las mañanas de lunes en casa o en un café con su correo electrónico cerrado. Comunicar esta opción de flexibilidad le dio a los miembros de su equipo el permiso implícito de hacer lo que necesitaran para lograr su mejor trabajo.
  • Desmienta creencias y suposiciones limitantes. Usted puede interponerse en su propio camino cuando se trata de definir y mantener límites. Sue, socia en una firma global de servicios profesionales, quería desesperadamente una vida fuera del trabajo. Se dio cuenta de que su creencia era que, si no trabajaba con tanta intensidad, no sería exitosa. Dialogó con otros profesionistas a los que veía como exitosos acerca de cómo ellos definían y mantenían límites para tener una vida fuera del trabajo. Observó que sus comportamientos para definir límites impulsaban el éxito, en lugar de obstruirlo. Esto la ayudó a ver las fallas en sus suposiciones y recalibró, para tener más tiempo personal.

“Si su equipo estuviese seriamente incapacitado por la ausencia de una persona, tiene un problema de personal”.

“Las personas que trabajan largas horas tienen más probabilidades de tomar en exceso y tener problemas de salud”.

“Las personas de alto desempeño han reportado sentirse infelices respecto al exceso de dependencia de los demás sobre ellos.”.

Como líder, usted puede modelar el comportamiento en una forma significativa y facilitar la definición de límites apropiados para su equipo y organización.

He aquí seis estrategias para ayudarlo a usted y a su equipo a alcanzar un mejor equilibrio entre trabajo y vida:

  • Comunique que el éxito de la organización está basado en un maratón, no un sprint.
  • Contrate el equipo suficiente, y tomen turnos para descansar.
  • Recuérdeles a las personas que todos tenemos limitaciones físicas.
  • Distribuya el trabajo más equitativamente.
  • Defina y mantenga sus límites.
  • Desmienta creencias y suposiciones limitantes.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Cómo lograr el equilibrio vida y trabajo en su vida y con sus colaboradores.

You schedule a yoga class, lunch with a friend or happy hour. But how often do you cancel for what seems like an urgent work demand? With the unrelenting pace and volume of work, it has never been more challenging — or more important — to set and keep boundaries.

As a leader, you can model behavior in a meaningful way and facilitate appropriate boundary setting for your team and organization.

I understand the challenge. As an investment banker at Goldman Sachs in the ‘90s, work came first. To the firm, I was the “ideal worker” — a fully committed employee with no personal “entanglements.” I was single with no children, and had almost unlimited capacity for work. But so did my peers, whether or not they had children, partners or aging parents. It was just the industry and the company culture.

It wasn’t until I moved to Paris in 1997 to become a finance manager for Disney that I experienced someone setting a nonnegotiable boundary.

We received a request from Disney headquarters for a financial analysis. I told our controller that she needed to work late that night.

“No.”

Stunned by her response, I didn’t recall posing the task as a question, nor did I even know this response was an option.

She was a single parent who needed to pick up her child at day care. She was also French. When she told me, she just shrugged her shoulders, seemingly not feeling any sense of conflict like her American colleagues might in the same situation.

I remember feeling both respect and envy for the boundary that she had set. She gave me the data to complete the task, and the world didn’t fall apart when she left at 6 p.m.

Twenty years later, I now work as an executive coach, and work-life balance is an issue that my clients frequently grapple with, as they face the new work demands that come with technological advances. For example, one client in San Francisco who works for a fast-growing tech company shared that she gets up at 4 a.m. to work. She has anxiety about the possibility of missing an email at midnight. “Is this normal?” she asked. I responded that even if it is the norm at this company — and potentially many others — it is not acceptable universally, nor should it be.

A recent survey revealed that the restructuring of work has resulted in significant burnout. Nearly half of the human resource leaders surveyed reported that employee burnout accounts for 20-50% of their companies’ annual turnover. Eighty-seven percent of HR leaders cited improved retention as a critical or high priority over the next five years, but 20% said they had too many competing priorities to focus on fixing the problem this year.

Here are six strategies to help you and your team achieve better work-life balance:

— COMMUNICATE THAT THE ORGANIZATION’S SUCCESS IS BASED ON A MARATHON, NOT A SPRINT. While there will still be high-stakes, time-sensitive issues like beating a competitor to market with a new product, acknowledge that endurance is the goal, and speed is not the best metric for long-term success. You can communicate this to your team, model it and create organizational principles around it. Consistency between what you say and do is essential. Remind your employees they can’t do their best if they don’t take time to decompress.

— HIRE ENOUGH STAFF, AND TAKE TURNS TAKING TIME OFF. People get sick, need to care for family members or go on vacation. Child care falls through. If your team would be seriously incapacitated by one person’s absence, you have a personnel problem. No one should feel indispensable. Allowing team members to have a breather without feeling as if things will fall apart reinforces trust, collaboration and efficiency, and can lead to better work satisfaction.

— REMIND PEOPLE THAT WE ALL HAVE PHYSICAL LIMITATIONS. Doing too much can result in sleep deprivation that not only damages our health, but negatively affects our brains’ executive functions like problem-solving, reasoning and organizing. This affects work performance, organizational health and financial performance. People who work long hours are more likely to drink excessively and have health issues. Conversely, making time for regular exercise confers a host of mental health benefits that improves on-the-job performance. Encouraging your team to set regular, reasonable hours supports a healthy lifestyle, which in turn supports better teamwork.

— DISTRIBUTE WORK MORE EVENLY. Managers underestimate how much time it takes to get something done and assign additional work to those who are seen as more competent and responsible. So the only reward for doing good work is more work. High performers have reported feeling unhappy about others’ overreliance on them. Reassigning work to other team members can help prevent burnout and turnover. It also provides much-needed learning opportunities for others.

— SET AND KEEP YOUR BOUNDARIES. Setting and keeping your own reasonable boundaries will give others permission to do so. One leader I worked with said she did her best thinking outside the office. She’d spend Monday mornings at home or in a cafe with her email closed. Communicating this option for flexibility gave her team members implicit permission to do what they needed to achieve their best work.

— DEBUNK LIMITING BELIEFS AND ASSUMPTIONS. You can get in your own way when it comes to setting and keeping boundaries. Sue, a partner at a global professional services firm, desperately wanted to carve out a life for herself outside of work. She realized her belief was that if she did not work so intensely, she would not be successful. She conferred with other professionals she viewed as successful about how they set and kept boundaries to have a life outside work. She saw that their boundary-setting behaviors fueled their success, rather than obstructing it. This helped her to see the flaws in her underlying assumptions. She recalibrated to have more personal time.

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