La gestión del tiempo no basta para mejorar la productividad

Los directivos dicen que sus días suelen ser secuestrados por eventos imprevistos, interrupciones y crisis. ¿Cómo lidiar con ello? Los grandes jefes han descubierto el enfoque correcto. No se enfocan únicamente en administrar de mejor forma su tiempo. En este artículo le decimos cómo hacerlo.

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Los directivos nos dicen todo el tiempo que tienen “un problema de manejo del tiempo.” Sus días, nos dicen, suelen ser secuestrados por eventos imprevistos, interrupciones y crisis –temas que no pueden ser ignorados. Van al trabajo planeando hacer ciertas cosas como jefes, y al final del día se dan cuenta de que no hicieron nada de eso.

“¿Cómo lidiar con ello? quieren saber. “¿Cómo hacer lo que se supone que haga en medio del caos? ¿Cuándo hago el trabajo de ser jefe –cosas como trabajar hacia las metas, desarrollar personas, construir un equipo y crear y sostener una red de trabajo?

¿Esto le suena familiar? ¿Tiene esta clase de dilema?

La respuesta no es la que probablemente espera o quiere escuchar. Incluso si deja de lado los asuntos menos importantes, delega mejor y es cuidadoso con su tiempo –todas ellas son buenas prácticas de administración del tiempo – seguiría teniendo un problema.

En realidad, el dirigir es fragmentado y reactivo por naturaleza. El problema no es usted, y no es la falta de habilidades para el manejo del tiempo, es la administración en sí misma. Es un problema incluso para los directivos de alto nivel. Aquellos que dirigen grandes unidades de negocio también luchan para mantener el ritmo de las tareas cotidianas.

Los grandes jefes han descubierto el enfoque correcto. No se enfocan únicamente en administrar de mejor forma su tiempo. No piensan acerca de su trabajo como si incluyera dos partes diferentes –manejar problemas inesperados y hacer lo que deberían como jefes. No tratan de hacer su trabajo cotidiano y además el trabajo de administración. En lugar de ello, usan el caos –eventos imprevistos, crisis y obligaciones- para hacer trabajo gerencial. Para ello, usan un enfoque al que llamamos “Preparar-Hacer-Revisar” en toda actividad que realizan.

En pocas palabras, el enfoque requiere que usted piense en cada actividad no como un paso –hacer- sino como tres pasos: prepararse, actuar y después revisar el resultado. Funciona de esta forma:

  • Preparar: Antes de hacer cualquier cosa, prepare. Hágase preguntas como ¿qué voy a hacer? ¿Por qué o cuál es mi meta o propósito? ¿Cómo lo haré? ¿Quién más estará involucrado o afectado?
  • Hacer: Haga lo que se preparó para hacer.
  • Revisar: Cuando termine, piense acerca de lo que hizo y de lo que sucedió. ¿Qué aprendió? ¿Qué haría de forma diferente la próxima vez?

La sabiduría de este método podría ser simple y obvia, pero ¿qué tan a menudo usted sólo reacciona a lo que tiene en frente? En nombre del manejo del tiempo, ¿qué tan a menudo lidia de la forma más rápida posible con algo que surgió, sólo para resolverlo y quitarlo del camino, de forma que pueda regresar a lo que se supone que haga como jefe?

Los grandes directivos usan el enfoque de Preparar-Hacer-Revisar para convertir cada actividad en un medio para perseguir algún propósito gerencial –para avanzar hacia una meta, para ayudar a que sus trabajadores desarrollen habilidades, para reafirmar estándares de trabajo, para fortalecer los lazos entre los miembros de su equipo, para modelar el comportamiento que quieren ver en sus empleados, entre muchos otros objetivos. En su mente, toda actividad contiene potencial para alentar el progreso.

Si no pasa un par de minutos pensando en su estrategia, antes de lidiar con un problema, no verá las posibilidades más allá de lo que percibe como una actividad mundana. Por ende, si no lleva a cabo la acción como estaba planeada y no da un paso atrás una vez que haya terminado, para cristalizar lo que usted y otros han aprendido, pasará sus días batallando para lograr su trabajo como directivo.

Haga de este enfoque una práctica que implemente consistente, sistemática y rutinariamente. Al hacerlo, puede transformar los problemas que agobian sus días, en herramientas directivas para impulsar a las personas hacia adelante, de forma individual y como grupo.

“El problema no es usted, y no es la falta de habilidades para el manejo del tiempo, es la administración en sí misma”.

“Los grandes directivos usan el enfoque de Preparar-Hacer-Revisar para convertir cada actividad en un medio para perseguir algún propósito gerencial”.

“Si no pasa un par de minutos pensando en su estrategia, antes de lidiar con un problema, no verá las posibilidades más allá de lo que percibe como una actividad mundana”.

Los directivos dicen que sus días suelen ser secuestrados por eventos imprevistos, interrupciones y crisis. ¿Cómo lidiar con ello? Los grandes jefes han descubierto el enfoque correcto. No se enfocan únicamente en administrar de mejor forma su tiempo. El enfoque requiere que usted piense en cada actividad no como un paso –hacer- sino como tres pasos: prepararse, actuar y después revisar el resultado. Funciona de esta forma:

  • Preparar: Antes de hacer cualquier cosa, prepare. Hágase preguntas como ¿qué voy a hacer? ¿Por qué o cuál es mi meta o propósito? ¿Cómo lo haré? ¿Quién más estará involucrado o afectado?
  • Hacer: Haga lo que se preparó para hacer.
  • Revisar: Cuando termine, piense acerca de lo que hizo y de lo que sucedió. ¿Qué aprendió? ¿Qué haría de forma diferente la próxima vez?

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

La gestión del tiempo no basta para mejorar la productividad

Managers tell us all the time they have “a time management problem.” Their days, they say, are often hijacked by unplanned events, interruptions and crises – matters that can’t be ignored. They go to work planning to do certain things as a boss and at day’s end they realize they’ve done none of it.

“How do I cope?” they want to know. “How do I do what I’m supposed to do in the middle of chaos? When do I do the work of being a boss – things like working toward goals, developing people, building a team and creating and sustaining a network?”

Does this sound familiar? Do you have this kind of dilemma?

 

The answer isn’t what you probably expect or hope to hear. Even if you push off less important demands, delegate better and are stingy with your time – all good time management practices – you would still have a problem.

In reality, management is fragmented and reactive by nature. The problem isn’t you, and it’s not a lack of time-management skills. It’s management itself. It’s a problem even for senior managers. Those who head major business units also struggle to stay on top of daily tasks.

Great bosses have discovered the right approach. They don’t focus merely on managing their time better. They don’t think about their work as comprising of two different parts – handling unexpected problems versus doing what they should do as bosses. They don’t try to do their daily work and also the work of management. Instead, they use the chaos – unplanned events, crises and obligations – to do managerial work. To do this, they use an approach we call “Prep-Do-Review” in every activity they undertake.

In a nutshell, the approach calls on you to think of every activity not as one step – doing – but as three steps: preparing to act, acting and then reviewing the outcome. It works this way:

+ Prep: Before you do anything, prepare. Ask yourself questions like these: What am I going to do? Why or what’s my goal or purpose? How will I do it? Who else will be involved or affected?

+ Do: Do what you prepared to do.

+ Review: When you’re done, think about what you did and what happened. What did you learn? How would you do it differently next time?

The wisdom of this method may be simple and obvious, but how often do you just react to what’s in front of you? In the name of time management, how often do you deal with something that’s come up in the quickest way possible, just to resolve it and get it out of the way so you can go on to what you’re supposed to do as a boss?

Great managers use the Prep-Do-Review approach to convert every activity into a means of pursuing some management purpose – to make progress toward a goal, to help their workers develop skills, to reaffirm work standards, to strengthen bonds among members of their team, to model the behavior they want to see in their employees, and on and on. In their minds, every activity contains some potential to foster progress.

If you don’t spend a minute or two thinking about your strategy before dealing with a problem, you won’t see the possibilities beyond what you believe is some mundane activity. Then if you don’t carry out the action as planned and step back afterward to crystallize what you and others have learned, you’ll spend your days struggling to accomplish your work as a manager.

Make this approach a practice that you consistently, systematically and routinely implement. By doing so, you can transform problems that crowd your days into management tools for moving people forward individually and as a group.

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